当我谈孤岛危机时，我谈些什么？你以为我要说的是一款风靡的游戏？那恐怕要让你失望了，今天要谈的是“企业管理体系孤岛”，但更多人甚至都没意识到这是危机。
下面的场景，也许你会觉得似曾相识。
场景一 某制鞋企业刚刚完成了一个流程优化项目，其最核心的快速补货流程效率得到了大幅提升。正当整个项目组为之欢欣鼓舞并准备摆下庆功宴时，突然收到来自质量管理团队的投诉，指称流程优化项目组擅自更改运营流程将极有可能导致下个月ISO9001的年审无法通过。
场景二 某企业多年来所制定管理制度有四五百本之多，最后导致具体执行时员工都不知看哪本制度为好。其采购员曾抱怨说，“难道我下采购订单时需要先看一下全面风险管理小组给我的《内控手册》，然后再看一下质量团队给我的ISO9001的《程序文件》，之后再看一下平衡计分卡项目组发的《行动计划》，接着再看一下ERP项目组写的《采购流程操作手册》，最后再下采购订单吗？”那么，这位采购员下采购订单时究竟要遵循什么流程呢？
场景三 某电信公司决定成立大客户管理部并由此部门重新梳理和优化其VIP服务流程，以期提高这批客户的满意度和忠诚度。大客户管理部设计出了一整套高质量的服务流程，但当大部分的服务都堪称一流时，整个流程的最后一个环节-即付费环节却没有特别安排。结果，当一个大客户在VIP室享受了一整套贵宾服务后，还需要在普通的营业大厅排队付费，造成客户非常不满。究其原因，是因为付费管理体系是企业内控管理的关键节点，由专门部门负责，并在公司内部实现垂直管理。
类似上述情况还可以举出很多例子，这就是我们今天要谈论的“企业管理体系孤岛”现象。
为什么会形成这种孤岛？ 一个企业在发展过程中往往会不断引入并应用各种先进的管理理念和方法，这些理念和方法的引进一般都以项目实施的形式展开，并随着项目的结束给企业留下一套套的管理体系和制度。由于这些体系和制度之间并没有进行过有效的整合，从而造成各体系之间存在相互脱节甚至相互冲突的情况。另外，这些项目通常又是以一个或几个部门为单位展开的，职能部门由于职责分工所造成的边界效应也进一步加剧了“管理体系孤岛”的形成。 不得不注意的孤岛危机！ “管理体系孤岛”给企业造成的直接问题就是各种管理要求不能被真正全面地执行，直接造成了各种流程上的断点。企业内部建立多套管理体系和制度，根本目的是更好地满足客户及利益相关者的需求，同时符合法津法规的要求。因此，企业各种管理制度最终应构成一套“端到端的流程”。“端到端的流程”是指为了满足来自客户、外部监管机构及利益相关者需求的一系列连贯、有序的活动的组合。而“管理体系孤岛”恰恰使得企业“端到端流程”中产生了很多的断点，这些断点直接带来了一系列的管理问题。 你得会玩“孤岛消消看” 要消除上述“管理体系孤岛”的现象就需要在企业内部引入流程管理的理念和方法，并用流程管理来实现企业内部管理体系的整合。所有的企业，无论行业和规模，无论是否实现了流程管理，业务流程都是必然存在的。这些客观存在的业务流程类似贯穿于人体的神经系统，而业务流程管理的目标就是完整一致地贯彻企业战略目标，并在日常运营活动中对战略加以支持。业务流程管理就是一个针对外部环境和企业战略不断调整内部流程、相关组织机构和信息系统的过程。具体来说，用流程管理整合企业管理体系的过程就是用业务流程这套企业的“神经系统”实现“四个统一”并进而整合企业管理体系的过程。（所谓“四个统一”即设立一个统一的流程管理机构；采用一套统一的流程描述语言；梳理一套统一的流程手册和岗位职责；建立一个统一的信息化流程管理平台。）
1指定一个统一的流程管理机构
既然我们的目标是用流程来整合管理体系，从而克服“管理体系孤岛”的问题。那么，一个站在企业全局角度进行流程管理的机构就显得不可或缺了。需要特别指出的是，流程管理职能部门并不是要负责设计具体的流程，而是负责实现管理体系的整合及规范化。其主要职责包括：建立统一的流程描述规范；设计统一的流程管理架构；进行流程和制度的统一发布；对流程变更进行统一管理并对流程执行情况进行统一的监控等。因此，流程管理部门需要召集此流程所牵涉到的所有相关管理人员进行协商，以避免产生“管理体系孤岛”的问题。各方对新流程达成共识后，由流程管理部门统一向相关人员发布新的流程，并对流程执行情况进行监管。
那么，什么样的部门适合承担这个职责呢?从实践经验来看，企管部、IT部和内控部成为流程管理职能部门的情况比较常见，主要原因是这三个部门本身就是具有全局管理视野的组织。
2规定一套统一的流程描述规范
不同的人在描述同一个流程时，或者同一批人在不同的时间点描述同一个流程时，由于没有一套强制统一的描述语言，就会出现流程描述的差异。比如，同样对于“供应商询价”这个流程节点，有的时候可以描述成“向供应商询问材料价格”，有的时候可以描述成“向供应商询价”，而完成此事的岗位又可以描述成“采购助理”或“采购业务助理”。之后，当不同的人来读这两个流程时就会产生不同的理解。有的人可能会认为“采购助理”和“采购业务助理”是同一个岗位，有的人可能会认为这是两个不同的岗位。如果IT人员基于此流程开发系统，就会出现是设定两个不同的角色并配以两套不同的权限，还是同一个角色并匹配一套权限的差异。
由于没有强制的规范性描述，各部门间讨论同一个流程时，往往会发生“各说各话”的现象，都认为对方懂了，但其实大家说的是两回事。因此，流程管理职能部门的首要工作就是要制定一套本企业统一的流程描述规范和语言，并强制和监督大家执行。
3梳理一套统一的流程手册和岗位职责
不管企业引入并建立了多少种管理理念和体系，企业的业务流程都只能有一套，而且这套业务流程还应该是所谓“端到端的流程”。企业的员工只要严格按照这套流程手册中所规定的要求开展工作即可满足所有管理体系的要求。因此，通过业务流程这个桥梁将各种管理思想和理念整合在一起并落实到每一个具体的流程步骤上去，从而使得各种管理思想能够真正落地是梳理一套统一的流程手册和岗位职责的根本目的。本来，企业制定各种各样的规章制度、流程手册、程序文件、工作指南就是为了明确和规范做事的方法，但纷繁复杂的“管理体系孤岛”最后却反而让具体的执行者搞不清方向了。如果连应该怎样做都讲不清楚又怎么能指望员工认真全面地执行呢?
事实上，通过业务流程这个载体，我们改变了整个管理体系的输入和输出。原来每个管理体系的制度文档是输出，现在这些管理体系的相关制度变成了输入，通过流程体系这个中枢环节将所有的管理要求整合并输出为一套统一的流程手册和岗位职责。企业的员工只要基于这套统一流程手册和岗位职责开展工作即可，明确而又清晰。
4建立一个统一的信息化流程管理平台
所谓统一的信息化流程管理平台指企业所有的业务流程都必须在此平台上建立、修改和发布。企业所有的流程手册和岗位职责也必须通过这个平台自动生成。这样可以借助IT技术有效地避免不同管理体系之间的不协调和冲突，并实现管理体系的整合。事实上，没有信息化管理平台加以支撑，全凭人工管理来实现上述所谓的流程管理理念还是比较困难的。信息化技术的优势就是可以通过功能、权限和工作流的设置来固化流程管理本身的各种制度和流程，并且可以大大提高管理体系整合的效率和精确程度。另外，信息化技术还能使相关人员方便高效地进行流程的设计、更改和查询。
对于很多企业来说，如果希望管理水平能有进一步的提升，首先需要用流程管理来整合各种现有的管理体系，而k2BPM能很好的解决企业存在这种问题，能建立管道去打通这些信息孤岛，而且k2 bpm是可以伴随着企业一生成长的管理平台，不管是在企业的发展阶段还是成熟期，k2都可以给企业带来效益，并且会越用越能见成效。只有先“理清楚”，然后才是如何“管起来”和如何进行“持续优化”的问题。
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