前面我们总结了项目执行最重要的几个约束资源目标：成本、时间、团队。本次我们总结下对这些重要资源的使用方法：估算。

1 定义

项目之中的资源约束目标，最重要的资源有：财（钱）、时、人（物）。有限的资源必须经过合理规划，否则很可能投入巨大、收益很小。规划、监控中，量化的数字能降低难度，增加理解和执行一致性。估算就是形成量化数据的一种方法。一个示意如下图所示：

与估算相关的一些关键定义：

• 估算（Estimate）：对某一变量的可能数值或结果的定量评估，如项目成本、资源、人力投入或持续时间。
• 估算成本（Estimate Costs）：对完成项目活动所需资源成本进行近似估算的过程。
• 估算活动持续时间（Estimate Activity Durations）：根据资源估算的结果，估算完成单项活动所需工作时段数的过程。
• 估算活动资源（Estimate Activity Resources）：估算执行项目所需的团队资源，以及材料、设备和用品的类型和数量的过程。
• 估算依据（Basis of Estimates）：概述项目估算所用依据的支持性文件，如假设条件、制约因素、详细级别、估算区间和置信水平。
• 独立估算（Independent Estimates）：使用第三方来获取和分析信息，以支持对成本、进度或其他事项的预测的过程。
• 完工尚需估算（Estimate to Complete，ETC）：完成所有剩余项目工作的预计成本。
• 完工估算（Estimate at Completion，EAC）：完成所有工作所需的预期总成本，等于截至目前的实际成本加上完工尚需估算。
• 专家判断（Expert Judgment）：基于某应用领域、知识领域、学科和行业等的专业知识而做出的，关于当前活动的合理判断。这些专业知识可来自具有专业学历、知识、技能、经验或培训经历的任何小组或个人。
• 类比估算（Analogous Estimating）：使用相似活动或项目的历史数据，来估算当前活动或项目的持续时间或成本的技术。
• 自下而上估算（Bottom-Up Estimating）：估算项目持续时间或成本的一种方法，通过从下到上逐层汇总WBS组件的估算而得到项目估算。
• 三点估算（Three-Point Estimating）：一种估算技术。当单个活动的成本或持续时间估算不易确定时，取其乐观估算、悲观估算和最可能估算的平均值或加权平均值。
• 参数估算（Parametric Estimating）：基于历史数据和项目参数，使用某种算法来计算成本或持续时间的一种估算技术。

2 说明

估算是一种估计的大致计算，是量化数据，但必须允许存在一定偏差，实际执行中特别注意几个点：

估算方法与估算依据

估算把定性的内容，转成定量的数据，为了提高估算的可信度，减少信口开河，必须有估算的方法论（也叫转化规则）。常用的估算方法有：专家判断、类比估算、自下而上估算、三点估算、参数估算、储备分析、质量成本等。

有了估算方法，还得有估算依据。这两者类似于软件设计中算法和数据结构的关系；只有算法、没有数据，犹如干涸的渠道，只可远观不可近看；只有数据、没有算法，犹如泛滥之洪水，无差别地毁坏；算法加上数据，犹如江河上的水电站，旱季蓄水，涝节蓄水，机能发电还能灌溉。

估算时，需要综合考虑组织过程资产、现有的项目特点，基于合适的估算依据，选择匹配的估算方法，并且和估算的审核人确认估算的可信度和偏差范围。

估算、预算、现实

常规会对完成项目目标所需的所有约束资源进行估算，最常用的有钱、时、人（物）；估算之后形成估算文件，然后上下左右去讨论确认，审批通过后会形成正式预算的基准，如成本基准、进度基准等。

正式预算基准，虽然是一个精确数字，但也允许有偏差的，偏差范围根据组织成熟度、项目复杂度等，和投资人达成一致，比如成本5%，进度10%，偏差范围可以是正偏离、也可以是负偏离。

实际执行时，一是要定时计算和监控偏差指标，确保偏离在可接受范围内；二是超过偏离范围时，及时提起变更，按流程完成变更，重新估算，更新对应的项目基准和计划，让预算成为可信的基准依据。

3 修行

在日常工作中，如果你承担项目经理、或部门经理、或运营经理等角色，从做事的角度，一个重要职责是规划事项，做事项的期望目标（不做事项的问题和风险），做事项可能的三种方案，每个方案的优缺点，估算方案所需要的资源（时、人、财、物），力争在“多、快、好、省”方面和上级达成一致。

在明确目标后，上级最关注的就是要投资的资源，所以经理角色做的估算，要明确估算方法和估算依据，哪些是客观的，哪些是假设的，哪些是拍脑袋的，要有逻辑性，能自圆其说，让领导相信估算，要精打细算地做估算。要知道领导之所以为领导，一定有过人之处，如接触的信息、人、经验等，你的每次方案每次估算，其实是你工作的产出成果代表，领导会通过你的产出来判断你的能力，从而形成对你的信任度。

一个流传较广的对贡献说法：工程师写代码，资深工程师写word，经理写Excel、总监写PPT、总裁签名、老板讲故事。成熟经理，一定要熟练掌握Word、Excel、PPT、Visio、Project等办公工具的常用场景，写出外人看起来专业的活动流程图，方案文档，日程计划、详实的数据支撑，宣讲文案等等，以这些书面资料为依据，再和上级和其他人沟通，做到有的放矢，树立专业形象。

德鲁克在“卓有成效的管理者”中，提到管理者要“注重对外贡献”，这属于知识管理者的五大必备能力之一。

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