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ACT 敏捷教练培养体系
Chat 三人行 Chat 作者
「Chat 三人行」是 GitChat 推出的特色栏目，旨在融合各路专家的不同视角，让思想的碰撞为读者点燃智慧的火花。
… 更多
文章正文
ACT 是什么
ACT 是敏捷教练工具箱的简称（Agile Coach Toolbox），是由 ACT Leader Group 推动的基于数据不停进化的敏捷教练成长环境的总称。现在包括《敏捷教练实战手册》（Focus of Activity Conducting Tactics）和配套的内容组成。

为什么会有 ACT？
参与敏捷的人都会遇到一些问题。比如：

参与的企业很多是在流血的状态。很疼，他们最直接的问题是“你有药吗？”事有一堆，做的慢，做出来的不是想要的。敏捷团队进入好长时间了，着急。企业说，我不是想一下是就到那么好，能让我及格就可以了。
敏捷教练很痛苦，迷茫，出路在哪里？导入、*。团队说，你说的我们都懂，告诉我们怎么办吧。是 Being 再 Doing，还是 Doing 再 Being？从哪里可以取得经验？
相关的理论都来自国外。国内不一样，我们组织形式，大家还等着派活呢，主动去领任务？
实践了一段时间。形式也有了，也坚持了。不过却没有效果。谁来告诉我们要关注哪些核心价值？
恰恰是这些问题催生了敏捷教练工具箱。

它解决什么问题？
企业软件交付止血：提供及格的要求，并且不限制得到更高分；
敏捷教练培养：提供标准的培养线路和支持体系。
它怎么解决这些问题？
一套与现实世界毫无距离的“模式语言”（使得理想与现实更为接近），而不是模式语言框架本身的理论完美无缺；
一套能够不停演进可以否定自身关键元素的指导手册（使得职业标准可以逐渐浮现并沉淀），而不是老中医一般的玄学，粗暴的说这东西需要经验；
一套能够标准化的技能修炼路线（使得更多的年轻人不用崇拜牛人），而不是毫无标准的技能知识的罗列（无法标准化的内容其实就是你没想明白的一个侧面证据）；
支持系统

基于 ACT 理念的更多案例以及更多的软性技能修炼；
一套师从系统（Mentor System）可以有效帮助年轻从业人员（使得每个人的成长和提高都获得支持和鼓励），而不是趋之若鹜的不停的学习更多的知识，技法重要心法同样重要；
支持系统

ACT 中国用户组的微信群：获得最新的信息；
圈子：获得更多背景信息以及获得 ACT Leader 的直接支持；
线下活动分享：获得更多信息；
4 星及 5 星认证的强制要求指导更多初级教练。
有哪些证据证明它能解决这些问题？
在我们导入过程之中发现：

1.在导入之中客户真正可以使用“敏捷”这一概念应对艰巨的任务，而获得信心；

2.敏捷教练可以进行快速扩展并统一实施要点：从外部教练到企业内部教练，到企业内部教练到团队内部教练。

3.实施过程之中，让敏捷教练更能专注高层次的问题，而不是精力消耗在低级问题之上。

4.近期实施 50 人团队的反馈（经过脱敏）：

业务方更多参与进来和开发进行高效沟通；业务需求有序进入迭代开发；更好的信息共享；风险问题尽早暴露解决并可以做好预案；
能集中资源开发紧急且重要的需求；加强了项目成员间的沟通，互通了项目信息，提升了沟通效率；
让重要且复杂的需求能按预期时间完成；大需求拆分为小需求能快速高效的逐步分批完成； 每个迭代的需求内容更明确，倒逼业务人员完善需求、需求不能随便发动；
使业务和开发的沟通渠道更直接，降低了沟通成本，提高了效率，增加了项目的试错能力，可以更快地纠正需求方向；
风险问题暴露及时，目标一致，总体可控。
我们组当前有个最急需以敏捷方式推动的系统……
5.ACT 的部分 FACTs 已经在最少 3 个大型组织（1000 人以上开发团队）内长期运行；

6.在手册没有正式发布之前，某知名的金融科技企业的内部教练和敏捷推广正在全面使用。

概念解释
ACT 和 Scrum 或 Kanban 等概念有何区别？

ACT 定位是一个工具箱，而工具箱和框架、方法、实践、流程、模型的区别是：

框架（Framework）：指的是它的内容组成一个整体，不可裁剪或修改。譬如 Scrum 框架的 3355 必须作为一个整体被应用。任何的调整都被认为是 Scrumbut。框架本身并不是开箱即用的，譬如如何进行回顾会议的细节，Scrum 并没有具体的要求。
方法（Method）：指关于解决问题的门路、办法，或为达到某种目的而采取的途径、步骤、手段等，如看板方法。
实践（Practice）：是在软件过程开发不同阶段中所运用的技术。譬如计划扑克、持续集成。
流程（Process）：是指事物进行中的次序或顺序的布置和安排；或指由两个及以上的业务步骤，完成一个完整的业务行为的过程，如上线发布流程。
模型（Model）：是一套用来评估软件开发团队或者整个开发组织的当前敏捷状态和将来的目标状态的框架，评估的结果用来帮助团队识别改善点。譬如 Agile Maturity Model。
工具箱（Toolbox）：是一系列经过实战检验并沉淀下来的优秀实践、真实案例、实用工具等，可开箱即用，内容开放共建、动态更新，Toolbox 中不同资源的配合使用可以产生 1+1>2 的效果。
为什么 ACT 拥有这样的价值观？
犀利观点 over 模糊词汇
靠谱且独特的观点可以快速浮出水面，并形成新的理论；
不靠谱的观点可以快速的死掉。
关注状态 over 遵循过程
流程、会议、角色重要，但事物的状态更为重要。我们：

对需求的理解一致就是一种状态；
对今天已识别风险的全部跟进也是一种状态；
对团队核心成员达成敏捷导入共识就是一种状态。
而不是开某个会议，明确会议有几个部分。虽然说现实中我们就要开会，但状态比会议更为重要。如果说会议可以一分钟结束的话，那你为什么不直接写成标题呢？这种趋势可以使整个团队向着更高效的状态自然变化。

实战效果 over 方法导向
方法重要还是所写的文字重要，但实战之中如何发挥作用的反馈更为重要。ACT 把关键节点实现数据和经验的反馈。让整个 ACT 系统向着不可逆的进化方向前进。

截止 2018 年 7 月 13 日，ACT 现在已经收集到了，线下分享【6】次，收集【97】个反馈，分享活动的链接被访问【416】次，【290】个独立访问者。本篇文章结尾处很多的问题都是来自活动反馈的信息调查表，通过这些数据，我们就可以不停的优化我们的生态系统。

挑战自我 over 执行要求
你做了，不一定就对。但你不做肯定没机会。这其实是对每个敏捷教练更高的要求。在认证体系上，我们不会因为你上过课就给你发个证书，也不会因为你一分钱没花就不给你发证书。只要你愿意挑战自己，使用 ACT 所要求的实践加以修炼。行动-思考-总结-再行动。你就会持续获得不同等级的证书，而且你将要选择的师父（Mentor）也会在这个系统之内，你有可能看到他所有的经验与总结，并获得她更多的支持和鼓励。

ACT 有哪些不同于其他敏捷概念的观点或原则？
强调领导力小组，而不是对自组织的执着
在任何一个组织中都存在几种类型的人：自燃型、可燃型、阻燃型。组织的绩效改进目标是剔除阻燃型的人，同时让自燃型的人尽量多。

某些敏捷框架要求团队以自组织的形式运作，实际上是要求组织中的人员全部都是自燃型的。在实际情况中这是可能的吗？在向企业中导入敏捷转型时，可以采取重新筛选团队成员，重新组建团队的方式以达成自组织团队的目标，但这种模式不太可能推广到整个企业所有的团队，企业的经营目标始终是追求在稳定的基础上有增长，这是以团队和组织人员的稳定性为前提的。

那么如何才能在团队中形成这种持续改进的推动力呢？ACT 推荐在团队内形成领导力小组。领导力小组由团队中自燃型的人员组成，一般情况下 Team Leader 是自燃型的，另外团队中也可能存在有想法有改进热情的新人，只要愿意承担团队改进的责任，就可以进入到领导力小组。自燃型的领导力小组制定团队运作规则，驱动着团队中的可燃型人员按照规则运作，并持续的改进自身。

看起来这是一种少数人对多数人的*？某种意义上说是的，公平和平等不是一回事，愿意承担更多责任的人，自然也应该有更大的权力。但实际上又不完全是*，因为在领导力小组成立之初每个人都会被询问是否有意愿加入领导力小组，并承担相应的责任。当然也会被告知不愿意加入领导力小组也是可以的，只要遵守领导力小组制定的规则即可。每个人都是自觉自愿的，都有机会参与到领导力小组中。并且领导力小组成员也不是一成不变的，可以随着运作过程进行调整。当团队所有成员都加入领导力小组之后，这个团队就完成了向自组织团队的转变。可以认为领导力小组是实现自组织团队的方式，但自组织团队并不是目标，而是一种副产品，敏捷的目标始终是让团队能够持续的交付高质量的产品，同时团队能够持续的改进。领导力小组是驱动团队持续改进的发动机。

强调事前的准备，而不是明确的会议议程
商业以利润为中心，召开会议要为盈利贡献有价值的结论，不能以时间换结论的会议就是在耍流氓。虽然固定的事件能让团队产生规律性，可如果花掉的时间成本不一定能产生有价值的结论的话，那规律性的意义又何在？那索性就别开了！

ACT 关注团队状态，那最佳会议的状态是什么？用最短的时间传播最多的共识，达成共识部分请会前自行解决。所以，ACT 会议保留传播校准共识部分，倒逼团队成员在会议前去 1 VS 1、去头脑风暴、去开研讨会，去为了达成共识各种准备。ACT 认为事前准备是限定范围的，即使需要事前小范围短时间的会议，它也减少了整体时间成本，如果在全体会上讨论，就会有 20% 人总在发言，还有 80% 人总在发呆。

ACT 要求事前准备，没有待决策事项，没有待讨论问题，没有待更新内容，没有待协调会议，没有待准备发言。也就是说，一切已 OK，就差通过会议广而告之而已。ACT 认为达成共识胜过传播共识，我们通过规律召开传播共识会议倒逼团队尽早达成共识。

强调与领导沟通，而不是封闭在团队之中
很多敏捷团队强调透明、信任，往往思考的都是团队内部如何做，却忽略了与领导之间的良性关系。做为领导，特别是服务型领导，是权力下放，是赋能团队，可是领导毕竟也要对结果负责。他们更需要知道项目进展，了解团队状态，理解客户反馈。

领导通常具有很强的个人能力，除此之外，他们的位置和工作职责，通常也赋予他们具有更高的视野，更全面的思考机会，所以团队更需要及时与领导确定方向，及时获得反馈，做正确的事情。所以 ACT 将校准高级管理者、关键干系人的目的和期望，并与其保持巡航信息同步，以最大限度的获取管理层支持作为一个重要指导原则。

强调观点的反馈，而不是强调理论的正确
接触敏捷的过程中，我们肯定学了很多的理论知识，SCRUM 的 3355、看板的 WIP、拉动、XP 的结对编程等等，可是实际运用呢？所谓听了很多道理，仍然过不好这一生。曾经在一次 ACT 的分享过后，一位听众跟我讨论 ACT 中的看板指的是什么：看板、看板方法、SCRUM 板、白板？并逐一跟我说明这些之中的区别，其实我想说的是 ACT 并不纠结于茴香豆的几个写法，叫什么归属于哪个理论并不太重要，而是协作平台这个作用是否起到，看板这个名字不过是约定俗成的叫法。但是这位同学跟我讨论的过程正是 ACT 所看重的，有观点要表达出来，正是不断的表达才能得到及时的反馈，好的观点在表达的过程中更加坚定、丰满甚至成长成为新的理论，不靠谱的观点早点浮现出来快速消亡从而持续调整。

CPAC 的培养过程是什么样的？
CPAC：Certified Practical Agile Coach

激活敏捷战术手册，获取 ACT_ID；（扫描二维码，填写信息）
获得一个星级就获得一次认证，最多五星认证；
ACT Group 对于培养过程有最终解释权。
一星（不干胶贴纸，星）：

回顾会议调查问卷；
经验提交（单独的实践，字数超过 50 字）；
案例或心得（文章）。
二星（不干胶贴纸，星星）：

回顾会议调查问卷；
经验提交（单独的实践，字数超过 50 字）；
案例或心得（文章，文章星级 4 星以上）；（评星标准有样例文章）
三星（勋章）：

回顾会议调查问卷；
经验提交（单独的实践，字数超过 50 字）；
加入知识平台；
案例或心得（文章，文章星级 4 星以上）；
敏捷教练反馈调查表。
四星（参与线下研讨会）CPAC Foundation：

回顾会议调查问卷；
经验提交（单独的实践，字数超过 50 字）；
案例或心得（文章，文章星级 4 星以上）；
敏捷教练反馈调查表；
需要经过有 1 位以上的 ACT Group Leader 推荐；
持续指导 5 个 2 星教练，每个一周以上，并收集【指导反馈表】。
五星（查看所有教练提交的数据）CPAC Advanced：

回顾会议调查问卷；
经验提交（单独的实践，字数超过 50 字）；
案例或心得（文章，文章星级平均 4 星以上）；
敏捷教练反馈调查表；
需要经过有 2 位以上的 ACT Group Leader 推荐，并通过面试；
持续指导 10 个 3 星教练，每个一周以上，并收集【指导反馈表】。
手册中内容有哪些？如何获得手册？
战术列表
F1 高级管理者导入思路对齐
目的
从高级管理者的视角出发，了解他们所关切的问题；
导入思路获得管理高层认可；
确认敏捷教练工作的短期目标。
检查项
校准高级管理者启动转型项目的目的和期望；
沟通并确认重点探索的问题与潜在问题；
确认导入思路能够覆盖以上问题；
如果能覆盖问题的解决，明确一个试点项目或团队的推进：
给出大概效果时间表，和度量策略；
如果不能覆盖问题的解决，需要进行问题的跟进与详细复盘：
确认下次汇报时间；
确认访谈人员；
确认需要高级管理者支持内容。
确认敏捷教练短期目标。
F2 团队导入思路对齐
目的
通过对全员的调查问卷，以及部分人员的抽样访谈，对目标团队进行事前摸底。
检查项
关键角色访谈
展示全员调查问卷结果；
告知高级管理者期望；
告知推进思路；
收集团队之前的敏捷实施经验，并结合本框架，调整实施策略；
告知将要形成领导力小组，告知责权利，并询问意愿；
开放沟通。
F3 形成领导力小组（培训）
目的
领导力小组由团队核心成员组成，是推进优化和改进的中坚力量，团队具备自改进能力依赖于领导力小组。通过培训对齐我们要推进的关键点与原因。
检查项
培训关键点
敏捷思维；
用户故事；
协作校准（晨会+看板）的关键点与示例；
迭代内所有实践（高级管理者思路对齐、需求校准、工作项就绪、巡航、思考与调整）；
导入方案；
项目沟通机制和沟通方法（会议、邮件）；
领导力小组的责任：
团队内流程和标准；
改进与优化；
领导力小组人员调整；
确定领导力小组运作机制，确定轮值主席。
F4 启动仪式
目的
明确转型项目要达成的目的、存在的风险，并获得领导的正式授权和支持；
所有团队成员对齐目标，动员大家共同努力达成目标，激发士气。
检查项
高级管理者讲话：转型项目启动的目的和期望、转型后的收益（公司的和个人的）、授权领导力小组和敏捷教练；
领导力小组代表宣讲：调研情况、我们面临的要解决的问题、可能存在的困难，需要大家做出的支持和努力；
领导力小组代表发言。
F5 高级管理者思路对齐
目的
与高层管理者同步团队最新状态；
与高层管理者同步下一步改进方向；
获得高级管理者对于团队的最新期望与调整建议。
检查项
交流时间控制在30分钟以内；
收集高级管理者观点与建议。
F6 工作项校准
目的
通过工作项校准达到对需求的一致理解，并通过此过程明确针对高优先需求的下一步跟进措施和负责人。
检查项
发生在下个迭代开始之前；
一个迭代最少发生一次；
由开发团队移动用户故事卡片至板砖或钻石区域；
需求分析人员针对移动区域进行讨论与澄清，使得尽可能多的卡片移动到钻石区域；
对于排入下一迭代未达到钻石区域的卡片，明确下一步跟进措施及责任人。
F7 工作项就绪
目的
保证交付节奏，使团队无障碍进入快速交付状态；
检查项
由具体开发人员确认就绪状态；
在看板及需求平台上可视化标记此工作项已经可以进行开发。
F8 协作校准（晨会+看板）
目的
通过每日晨会和信息集中化的看板校准协作状态；
使团队进入协作的工作状态；
风险得到有效管理。
检查项
时间：工作日上午的固定时间开始，15 分钟内结束；
地点：围绕在看板前形成单层半圆；
人员：领导力小组成员必参加，以及其他领导力小组要求参加人员；
每人讲述昨天、今天处理的任务及风险点；
领导力小组对于存在任务、风险点除了讲述人之外其他任何人都不知道的情况，给予讲述人警告；
领导力小组轮值代表总结晨会内容；
领导力小组确保每个风险与即将执行的任务有负责人与完成时间预期。
F9 巡航（统计与证明）
目的
形成团队交付的可控节奏；
对未来交付风险进行有效管理；
形成迭代报告获得相关方的反馈；
使迭代顺利关闭。
检查项
填写项目迭代报告内容；
F10 思考与调整
目的
让团队更多的人思考整个团队的方向、结构、出现的问题；
以行动项的形式落实思考后的调整。
检查项
对上次形成的行动项确认已经落实；
确定本迭代团队有提升的领域与事项；
对本次收集的问题进行讨论，明确责任人；
形成下个迭代的改进行动项和责任人、完成条件、时间预期、需要协调的关联方。
F11 移交
目的
敏捷教练退场。
检查项
请高级管理者、领导力小组成员、全体成员填写敏捷教练反馈调查表。
F12 退场
目的
让团队真正实现敏捷过程自运转；
指导其他团队。
检查项
定期网上填报 FACTs 检查单
获得手册的方式
由 ACT Leader 进行分发。
近期交流活动中反馈问题的解答
ACT 用的是标准的看板方法吗？

ACT 中的看板，主要使用的是看板的可视化功能，可视化可以形成很强的信息辐射作用，形成协作的平台。ACT 中使用的看板不会强调限制 WIP，但是会持续的度量 LeadTime（前置时间）这个结果指标并在巡航报告中体现。团队自然会想办法持续的进行改进以缩短 LeadTime。这也是 ACT 价值观中关注状态而不关注达到状态的过程的一种体现。

ACT 为什么把站会改成叫校准？

ACT 强调状态，不强调过程，所以这并不是把站会改成校准这么简单。校准体现了一种团队协同能够达到的状态，即团队成员对当前的进度和问题有了一致的看法，而站会只是团队执行的一个动作。实际上如果能够达成校准的目的，是否开会并不重要。ACT 希望各类会议的时间越短越好，因此需要事前准备，所有的结论应该是会前做出的，会议上只是把这个状态同步给所有人，这是和传统方式一个很大的区别。

ACT 会不会去掉某种套路自己又变成另外一种套路？

ACT 不以方法论为出发点和导向，更注重的是敏捷实战经验的分享和积累。同时，对于学习的过程，我们也推荐遵循“守-破-离”的过程，先通过刻意练习招式，锻炼敏捷“肌肉”，然后融会贯通招式背后的战术意图，从 Doing 到 Being，再到无招胜有招，摘叶飞花皆可伤人。

ACT 是否有点像雅各布森的 SEMAT？

出发点不同，SEMAT 尝试抽取软件工程的通用内核和标准，是做抽象；ACT 尝试帮助敏捷教练或敏捷推动者快速上手，将敏捷方法在现实环境中有效落地，是做具化。

在敏捷环境下，按照一步一步的过程来做（预定义），是否靠谱？

我们坚定认为，在 VUCA 环境下，预定义过程不是应对不确定性挑战的有效方式。同时，基于结果导向，我们应该兼具 3 种策略：基于既有经验的 anticipation、基于适应性调整的 adaptation、基于刻意探索的 exploration，缺一不可。ACT致力于提供资深教练的实战经验，让小伙伴们“不要输在起跑线上”；要求学以致用，在升级打怪过程中增加个人经验值；也估计实验性尝试和总结，逐步形成自己的招式和套路，to make a difference。

不同的人打出这些招式是否效果不同？

会有差别。ACT 会提供敏捷教练的成长与晋升体系，在初期，可以先汲取这些有效经验和策略，少走弯路，快速上手实践，做到 60 分；之后，应该在“知”和“行”之间，加速循环，多学习、分享、实践、反思，修炼进化；还应该创造条件，多跟更有经验的教练在一起（get mentored）。

对于纯 ScrumMaster，在 ACT 下是否有晋升的机会？

答案是肯定的，ScrumMaster 只是一个角色名称，你依然并且应该努力让敏捷的价值观、原则有效落地，产生收益；留意 Scrum 是一个适应性的的经验过程管理框架（Framework），并不针对具体的招式及战术。同时，我们依然建议您，多学习和了解业界优秀企业的实战经验，开拓视野和思路，拉近理想与现实的距离。

ACT 的这些招式是否对我有效？

想试一试 我想您已经有了答案。没错，就是“试一试”！我们应该秉持“实验（experiment）“心态，持续的尝试、反馈、调整；同时，敏捷开发必须兼具灵活性与纪律性，我们也应该遵循”刻意练习”法则，持续练习有效的传球、带球、转射门、角球、任意球等招式，并组合起来，演练下底传中、短传渗透等战术，并在比赛中运用及反思。

ACT 的招式是不是有适用场景，不同场景下应该用什么招式？

ACT 的活动战术有其适用场景，主要面向转型中的传统企业，当然其中很多实战经验对其他场景也同样有借鉴意义。具体招式同样有其适用场景，在分享中进行研讨。

自演进的系统是否可以说明没想明白呢？

临床医学，没有原理也需要治，治疗之后就是可以参考的案例了对吧？失败了和成功都可以得到。

企业级大规模敏捷和小型团队的敏捷操作是否会有不同？

大规模敏捷团队也是小规模团队组建起来的，ACT 运作的最大团队规模在 200 人，操作起来并没有本质区别。

ACT 如何能够持续的帮助教练成长而不是成为一个认证体系？

ACT 强调的是教练本身的实践，整个认证过程关注的是教练实战数据、经验和案例的提交，这是区别于传统的认证体系的；

ACT 体系本身是自演进的系统，在敏捷教练大规模提交数据的同时，ACT 本身也在演进，从而给敏捷教练提供更多的工具使用。

ACT 对于编码部分有什么建议么？

目前 ACT 敏捷教练手册中的 FACTs 有 12 个，都是管理过程方面的，现在正在扩充技术 FACTs，请持续关注。

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