字节跳动HR:3年从4000人招到10万人,我经历了什么

从8年前诞生在知春路锦秋家园民居,到今年底,字节跳动预计在全球200多个办公室达到10万员工,经历飞速增长的字节跳动HR常常形容自己的工作是“边开飞机边换引擎”。

▍如何做到在短时间内满足公司的大量人才需求?

▍如何保证组织的高效协作和文化认同?

一位加入字节跳动三年的HR同学阿水聊了聊他的心路历程。

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阿水曾是国内一家互联网大厂的第3号HRBP,三年多前,他已经取得了不少成绩、即将进入舒适区,当时的他并未想过会加入字节。不经意地谈了几轮,他被强烈吸引,经历理性和感性的对抗后,他开始了在字节“意外”的旅程。

01

HR要坚持第一性原理 

阿水说,加入字节跳动的第一天,他开了第一个HR例会。那时候HR人很少,那天开会的只有13个人,现在字节跳动的HR已经有近两千人。那次例会上,阿水发现他是学历最低、毕业学校最差、英语最差的,“来字节之前还有一点ego”,很快荡然无存。那时候的他不会想到,半年后,他被派去支持公司的全球化业务。

问:加入后,字节跳动最触动你的点是什么?

入职当天,当时的字节HR负责人说,晚上一起吃个饭欢迎一下。结果晚上快到饭点了也没人招呼出去。后来发现,都不用出公司的楼,就是叫上一起去食堂。可以说,第一天就见识了公司务实的文化。

第一次的HR例会,鼓励大家都讲英语,我基本开不了口。后来我慢慢理解了字节招人的逻辑:只要本质优秀,其它背景条件都不拘一格,而且还会给你机会锻炼短板。结果,后来,英语最差的我,2018年初还去做了国际化业务的HR。当时也挺焦虑的,但还是想抓住机会。我开玩笑说,“公司都不怕,我怕什么”。

所以,触动最大的点,可能还是第一性原理:务实地发现问题、解决问题。

我经常说,HR很容易被*化,所以我们要突破*化,打破身上附着的行业属性、实践方法,面对新环境新情况作出新的调整。

对资深的HR来说,HR有一些基本操作规范或者共识性的认知,比如说绩效分布、人才盘点九宫格。但很多过往的积累和认知,在字节快速发展的实践和需求面前,并不适用。有的时候我们不愿意去深度思考经验的合理性,但它未必是适配这家组织的。

比如说招聘,很多手段不同公司都在用,但我们会比其他公司做得更淋漓尽致,我之前无法想象校招mapping做到这么细,我觉得触动是蛮强烈的。之前也不会想到,提炼BP能力模型的时候要去做客户访谈,收集需求,团队共创。

但务实不等于只看眼前,我们是把公司当作一个产品来经营

你会发现,字节这家公司可能不重流程,不重管控,但是重组织管理,而且我们对管理有很多提炼沉淀。一家公司对管理的重视就是对HR的重视。

我来之后第一次双月会,一鸣对HR的事情问得会非常深入,甚至问到了绩效考核的细节。在一鸣早年的微博,很大一部分内容就是招人。他还讲过一句话:招聘是我们最重要的管理工作,招聘决定了我们的战略能否成功。那句话当时给我很大的冲击,非常直观地感受到,一家公司的CEO对HR的定位是如此高。

字节提倡多元兼容,当年年龄的说法是不对的。字节跳动重视HR也体现在给的薪酬在行业里是很有竞争力的。我们还有近千人的技术团队在支持HR系统。

在国际化业务中,HR可能是业务的开拓人。后来我发现,有时候,只要找到合适的人,就能实现产品和市场的增长。我们的管理层常说,“一定不能让人成为业务的瓶颈”,这是鞭策,也是重视。

我记得当时刚给国际化招人的时候,HR负责人开会就指着地图上的那个地区说,“你看看DAU涨到多少了,那里的XX团队还没有人呢!”我就赶紧去。

02

从来没见过像做增长一样做招聘 

阿水是HR科班出身,问到为什么选择这个专业,他说,因为小时候一直当班长,报志愿的时候,读着“人力资源管理”,就想“我好像会管人,那不合适做人力资源管理吗”,就报了。从业十多年后,阿水觉得,字节跳动更新了他对人力资源的很多认知。

问:我们在全球快速高效招聘是怎么做到的?

先说下招聘。刚入行的时候,我非常不想做招聘,有个机会做了BP,结果发现还是要做招聘,我当时就觉得精神世界崩塌了。

我记得我当时一个人从公司走回家,大概走了十公里。那条路上,我好像懂了很多,又说不出具体懂了什么。但是,第二天,我就开始认认真真做招聘。

现在回想起来,那个阶段对我帮助很大,大量面试和与业务频繁的接触,对识人和管理都有很大提升。

对公司来说,招聘是没有捷径的,要有量的积累,才会有质变。这个量的积累是你每个环节的投入,渠道决定简历量,简历决定面试量,模型是漏斗状的。所以我们在全球都会反复扩渠道,积累人才库。

我们会用UG(User Growth)的思路去获取、筛选、留存、内推,保证绩优,保证存活。

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在全球,我们会复制中国市场的一些成功的经验。比方说,此前亚洲的招聘量级非常大,就不得不极致地打开当地招聘渠道、动员当地的管理团队理解招聘责任,一起投入。

对于资深人才,光打开渠道是远远不够的。我们的理念是本地同事管理本地业务。所以,招聘到在当地有人才号召力的关键人物,才能打开局面、事半功倍。

如何招到这些关键人才?其实最开始pitch过去,对方通常是不搭理我们的。所以,诚意和耐心是非常重要的。

印象比较深的是我参与招聘的一位日本的资深候选人,一方面他很看好字节的前景,对公司的未来有自己的判断;另一方面,日本职场文化看重秩序感和稳定性,会有区别于其他地区的特殊需求,比方说,他会担心合同期限、薪资会不会下降、公司如果撤出日本市场怎么办,这些是否都可以作出保障写入合同中。

这些不是一个团队能解决的,需要我们协同其他部门做一些改变。我们就拉了一个群,把所有相关团队的同事拉到一起解决他的疑问,我还记得当时字节在做百万英雄的答题活动,那个群就叫“答XX先生百万英雄群”。

这个候选人前前后后谈了半年多终于入职。候选人也是被我们的诚意打动,“不得不”加入。当时就觉得,无论如何都要把这个人招进来,绝对不能丢。关键人物陆续加入后,后面的人才就会对新团队更有信心。

对HR来说,这是个丰富认知、开阔眼界的难得机会,我们也因此沉淀总结了一些全球化超大型组织的管理经验。

03

理性又有温度的公司运营者

阿水说,选择加入字节的核心原因还是加速成长。在字节,大家常常会发现,你能做的事情超出自己的想象。业务发展速度很快,如果成长慢了就会跟不上。国际化HR队伍的搭建,是从零基础开始的,到今天,阿水和一百多人的HR团队,支持着全球大几千人的业务。

问:你怎么理解 HR在字节跳动扮演的角色?

在字节跳动,HR是公司的运营者。一鸣曾经说过,“字节跳动的核心竞争力直接来说是我们的产品,产品背后是我们的技术系统,技术系统背后是我们的团队和文化。”我们通过战略-招人-用人-激励人,来让公司的车轮运转起来。

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字节跳动文化最基础的一点是平等开放,这是做HRBP很好的土壤。BP和业务的对话很平等,更像一个专业的咨询顾问。从关键组织架构的建设和调整、到领导力建设、候选人匹配度,BP可以提供更充分的上下文、分析风险、给出建议,帮助业务决策更合理、全面。

相比其他互联网公司的HR来说,字节的HR的特点可能是理性又有温度,看事情的本质,看全局寻找最优解,重视工具系统方法。我们是能打仗的HR,当业务遇到挑战,HR敢拚敢闯。当业务做重大决策、做团队架构调整、盘点关键人员排兵布阵的时候,第一时间会找HR商量。

我们的HR在业务早期可能更多专注招聘,搭团队,但2018年底以来,我们就已经在转型,招聘不再是工作重心,会花大量的精力做人才发展和组织文化。

我们如何做好BP工作呢?完成500人次的一个大访谈之后,我们在商业化团队做了一个项目叫做Phoenix。为什么叫这个呢?团队同学说过一句话,烧不死的鸟是凤凰,打不死的HR是BP。这个项目就是专门用来推动HRBP个人成长,输出能力模型。

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商业化HR团队总结的BP能力模型

我很笃信,能力就是在工作场景中长出来,要在干中学。我总结了一套HRBP的逻辑路径:公司战略-业务目标-组织诊断-HR策略-HR关键动作-落地运营-复盘优化。其中,HR关键动作,有短期的交付与干预,也有长线的运营与机制。

我不认同行业里把HR分成管控型、服务型。我觉得HR首先需要适配业务形态和业务发展阶段,适配团队土壤、业务搭档的风格。

对话能力是BP的一项重要能力,访谈是BP的看家本领。我会跟新同事说,如果你今天的日历是空的,就可以用访谈填满。

访谈的意义在于:通过个体对群体建立感知,建立连接,建立信任,建立有困难找BP的意识。有的时候需要解决问题,有的时候是听他们宣泄情绪,关怀也是访谈的重要价值。

04

做HR的初心和使命 

阿水说,到今天,他很感恩自己的选择,在加入字节前,他只去过一两个国家,现在他的护照已经基本盖满了。

他很认同曾国藩的两句话:自立立人,自达达人,他觉得这就是HR的初心。HR就是要激发人才的创造力,让每个人都有机会在更大的世界做更好的自己,收获更精彩的人生旅程。

HR不是一门学科,而是一门技术,既然是一门技术就可以习得,不是学人力资源的才能做。希望有更多对“立人”、“达人”感兴趣的同学,加入字节跳动务实浪漫的 HR 队伍,我们一起用更好的组织,创造更多的社会价值。

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看完三件事❤️

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