1.1 指南概述和目的
PMI：project management institute
PMBOK: project management book of knowlege (本指南仅限于项目管理领域，不涉及任何项目组合、项目集和多个项目的领域）
普遍认可，良好做法（good practice）
1.2 基本要素
1.2.1项目
概念：为创造独特的产品、服务或成果而进行的临时性工作：A temporary endeavor undertaken to create a unique product,service or result
特性：独特性（Unique）、临时性（temporary）、渐进明细行（progressive Elaboration）区别于范围蔓延（scope creep）
作用：
驱动变革：旨在推动项目从一个状态转到另一个状态，从而达到特定目标。当前状态---（过渡状态）---将来转态
创造商业价值：从商业运作中获得的可量化净效益（benefit）
项目带来的效益为有形的（货币、股东权益）&无形的（商誉。品牌认知度）或两者兼有
项目启动背景：符合法律法规或社会要求；满足相关方的要求或需求；执行，变更业务或技术战略；创造、改进或修复产品、过程或服务。 以上因素会影响项目的持续运营和业务战略
1.2.2 项目管理
是将知识、技能、工具与技术应用于项目活动，以满足项目的要求。（光环效应、号角效应）
通过合理运用与整合特定的项目所需的项目管理过程得以实现。重点是平衡制约
项目制约因素：
不同项目会有项目优先级的制约因素；任何一个因素发生变化，都会影响其他因素；不同项目的相关方对因素重要性有不同的看法；务必避免范围蔓延和镀金；制约因素预算，其次是进度。
所需要的专业知识：
项目管理知识体系
应用领域的知识、标准与规章制度（业务能力）
理解项目环境（非常重要）
通用的管理知识与技能
处理人际管理技能
1.2.3 项目、项目集。项目组合以及运营管理之间的关系
项目 |
项目集 |
项目组合 |
|
定义 |
项目是为创造独特的产品、服务或成果而进行的临时性工作 |
项目集是一组相互关联且被协调管理的项目、子项目集和项目集活动，以便于获得分别管理所无法获得的效益 |
项目组合是为实现战略目标而组合在一起管理的项目、项目集、子项目组合和运营工作的集合 |
范围 |
项目具有明确的目标，范围在整个项目生命周期中渐进明细的。 |
项目集的范围包括其项目集组件的范围，项目集通过确保各项目集组件的输出和成果协调互补，为组织带来效益 |
项目组合的组织范围随着组织战略目标的变化而变化 |
变更 |
项目经理对变更和实施过程做出预期，实现对变更的管理和控制 |
项目集的管理方法是，随着项目集各组件成果和输出的交付，在必要时接受和适应变更，优化效益实现 |
项目组合经理持续监督更广泛内外部环境的变更 |
规划 |
在整个项目生命周期中，项目经理渐进明细高层级信息，将其转化为详细的计划 |
项目集的管理利用高层级计划，跟踪项目集组件的依赖关系和进展，项目集计划也用于在组件层指导规划 |
项目组合经理建立并维护总体项目组合有关的必要过程和沟通 |
管理 |
项目经理为实现项目目标而管理项目团队 |
项目集有项目经理管理，其通过项目协调项目集组件的而活动，确保项目集效益按预期实现 |
项目组合经理可管管理或协调项目组合管理人员或对总体项目组合负有报告职责的项目和项目人员 |
监督 |
项目经理监控项目开展中生产产品、提供服务或成果的工作 |
项目集经理监督项目集组件的进展，确保整体目标、进度计划、预算和项目集效益的实现 |
项目组合经理监督战略变更以及总体资源分配、绩效成果和项目这风险 |
成功 |
成果通过产品和项目的质量、时间表、预算的依从性以及客户满意度水平进行衡量 |
项目集的成功通过项目集向组件交付预期效益的能力以及项目集交付所属效益的效率和效果进行衡量 |
成功通过项目组合的总体投资效果和实现的相依进行衡量 |
1.2.3.2 项目集（program）管理
一组相互关联且被协调的项目
为了获得对单个项目分别管理所无法实现的效益 （benefit）和控制（节省时间、成本）
如果项目间的联系仅限于共享雇主、供应商、技术或资源，这些项目就应该作为一个项目组合而非项目集来管理
项目集管理重点关注项目间的依赖关系
1.2.3.3 项目组合（portfolio）管理
为便于有效管理，实现战略业务目标二组合在一起的项目、项目集、子项目组合和运营工作
包括识别、排序、授权和控制项目、项目集和其他有关工作
确定资源分配的优先顺序，确保与组织战略协调一致
项目组合的业务范围随组织战略目标的变化而变化
1.2.3.5 运营与项目管理
运营管理（operation management）
运营管理关注产品的持续生产和服务的持续运作
项目与运营的交叉时刻（每个收尾阶段、新产品开发、改善运营、产品生命周期结束前）
在每个交叉点，可交付成果及知识在项目与运营之间转移，已完成工作交接。
1.2.3.6 组织级项目管理（OPM）和战略
项目、项目集合项目组合管理都要为组织战略服务
战略目标->组织级项目管理->项目组合->项目集->项目
OPM（项目级组织管理）=项目（project）、项目集（program）和项目组合（portfolio）管理的原则和实践+组织驱动因素（OE）：OPM=PPP+OE
1.2.4.1 项目和开发生命周期
项目从开始到完成所经历的一系列阶段
为管理项目提供技术框架
基本结构：开始项目；组织与准备；执行项目工作；结束项目（这些阶段之间的关系可以顺序、迭代或交叠进行）
项目生命周期内通常有一个或多个阶段与产品、服务或成果的开发相关，称为：开发生命周期
开发生命周期可以是预测型、迭代型、增量型、适应型或混合型
预测型：
完全计划驱动型生命周期；在生命周期的早期阶段确定项目范围、时间和成本，然后指定产品交付计划，接着通过各阶段来执行计划；
按计划执行；适用于充分了解交付的产品，又厚实的行业实践基础，整批一次性的交付产品有利于相关方，（预测型生命周期也称为瀑布型生命周期）
迭代型和增量型：
迭代：通过一些列重复的循环活动来开发产品；增量：渐进的增加产品的功能。
适用于：组织需要管理不断变化的目标和范围，组织需要降低项目的复杂性，产品可以部分交付
适应型：
变更驱动方法/敏捷方法
适用于：应对快速变化的环境，需求和范围难以实现确定，以有利于相关方的方式定义较小的增量改进。
产品生命周期和项目生命周期关系：两个生命周期相互独立，产品生命周期指一个产品从概念、交付、成长、成熟到衰退的整个演变过程的一系列阶段
1.2.4.2 项目阶段
优点：有助于项目的管理、规划和控制
具有逻辑关系的项目活动的集合，以一个或多个交付物的完成为结束；在需要特别控制的位置讲项目分界，就行成项目阶段，其中一个关键组成部分是阶段审查
阶段启动：每个阶段都需要正式启动；都要重新确认项目章程，已确定最初制定的项目章程喝识别相关方过程所做的决定是否合理、
每个阶段的起点需要重新验证先前假设和评估风险
阶段末评审：可交付成果和累计项目绩效；是否进入下一阶段，发现和纠正错误，正式结束一个阶段时，并不一定要批准下一阶段开始
1.2.4.3 阶段关口（phase gate）
阶段关口评审在项目结束时进行，将项目的绩效和进度与业务和业务文件比较，这些文件包括：项目商业论证、项目章程、项目管理计划、效益管理计划
根据比较结果做出决定，以便：进入下一阶段、整改后进入下一阶段、结束项目、停留在当前项目、重复阶段或某个要素
阶段关口也被称为阶段审查、阶段门、关键决策点和阶段入口或阶段出口
1.2.4.4 项目管理过程
项目生命周期是通过一系列项目管理活动进行的；每个项目管理过程通过合适的项目管理工具和技术讲一个或多个输入转化为一个或多个输出
适用于所有行业
一个过程的输出会成为另一个过程的输入、项目或项目阶段的可交付成果 （ITTO: input tool&technology output）
过程分为三类：
仅开展一次或仅在项目预定义点开展的过程
根据需求定期开展的过程
贯穿项目始终执行的过程
1.2.4.5 项目管理五大过程组
启动过程组、规划过程组、执行过程组、监控过程组、收尾过程组
知识领域 |
启动过程组 |
规划过程组 |
执行过程组 |
监控过程组 |
收尾过程组 |
4.项目整合管理 |
4.1 指定项目章程 |
4.2 制定项目管理计划 |
4.3 指导与管理项目工作 4.4 管理项目知识 |
4.5 监控项目工作 4.6 实施整体项目变更控制 |
4.7 结束项目完成阶段 |
5.项目管理范围 |
5.1 规划范围管 5.2 收集需求 5.3 定义范围 5.4 创建WBS |
5.5 确认范围 5.6 控制范围 |
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6.项目进度管理 |
6.1 规划进度管理 6.2 定义活动 6.3 排列活动顺序 6.4 估算活动持续时间 6.5 制定进度计划 |
6.6 控制进度 |
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7.项目成本管理 |
7.1 规划成本管理 7.2 估算成本 7.3 制定预算 |
7.4 控制成本 |
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8.项目质量管理 |
8.1 规划质量管理 |
8.2 管理质量 |
8.3 控制质量 |
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9.项目资源管理 |
9.1 规划资源管理 9.2 估算活动资源 |
9.3 获取资源 9.4 建设团队 9.5 管理团队 |
9.6 控制资源 |
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10.项目沟通管理 |
10.1 规划沟通管理 |
10.2 管理沟通 |
10.3 监督沟通 |
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11.项目风险管理 |
11.1 规划风险管理 11.2 识别风险应对 11.3 实施定性风险分析 11.4 实施定量风险分析 11.5 规划风险应对 |
11.6 实施风险 |
11.7 监督风险 |
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12.项目采购管理 |
12.1 规划采购管理 |
12.2 实施采购 |
12.3 控制采购 |
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13.项目相关方管理 |
13.1 识别相关方 |
13.2 规划相关方参与 |
13.3 管理相关方参与 |
13.4 监督相关方参与 |
1.2.5 裁剪
选择恰当的过程、输入、工具、技术、输出和生命周期阶段的项目管理
在裁剪项目管理时，应考虑运行项目所需的各个治理层级，并考虑组织文化
1.2.6 项目管理商业文件
项目商业文件 |
定义 |
项目商业论证（BC） |
文档化的经济可行性yanjiu报告，用来对尚缺乏充分定义的所选择方案的收益进行有效论证，是启动后续项目管理活动的依据 |
项目效益管理计划（BMP） |
对创造、提高和保持项目效益的过程进行定义的书面文件 |
1.2.6.1 项目商业论证
一种商业文件，可在整个项目生命周期中使用；
商业论证可能包括：业务需求、形式分析、推荐、评估
1.2.6.2 项目效益管理计划
项目效益是指发起组织和项目预期受益方创造价值的行动、行为、产品、服务或成果的结果
描述了项目实现效益的方式和时间，以及应制定的效益衡量机制
早期应制定目标效益，并据此制定效益管理计划，包括：目标效益、战略一致性、实现效益的实现、效益责任人、测量指标、假设、风险；
需要使用商业论证和需求评估中的数据和信息
项目管理计划和效益管理计划在整个项目生命周期内始终保持一致
1.2.6.3 项目章程和项目管理计划
项目章程：由项目发起人发布，正式批准项目成立，并授权项目经理动用组织资源开展项目活动的文件
项目管理计划;如何执行、监控和控制箱目的一份文件
1.2.6.4 项目成功标准
项目目标可能包括（但不限于）
完成项目效益管理计划；达到商业论证中记录的已商定的财务测量指标：净现值NPV；投资回报率ROI；内部回报率IRR；回收期PBP;效益成本比例BCR。