对于创业公司而言，A轮到B轮的时候，如果没有能够很快速的建立起中层，业务就非常容易脱节，然后死掉。
如何高效招人是每一个创业公司在发展过程中，都必须面对并解决的问题。伴随而来的问题还包括：
如何快速建立中层团队，防止业务脱节？
如何拆解使用猎头，并保证效果真正落地？
如何实现人力部门的自循环运作？
一、快速建立中层团队
公司刚开始的时候都是几个创始人或者合伙人带着一帮孩子一起干，如果A轮到B轮的时候没有快速地把中层比如总监这一级的人补齐的话，业务可能就会出现断层，战术层面可能就不能支持你再爆发——这带给了绝大多数的科创企业很大的压力。
所以你一定要把中层建设快速做起来！我所定义的中层是指总监，比如大概薪酬在40w水平的管理层。招这样的人，哪种方式更有效率？应该是猎头，因为猎头可以更快速地寻找，如果是公司自己招若干个招聘经理，实际上成本压力很大。而猎头按照效果付费，我就可以扩展到十个、二十个。所以最好的策略就是用猎头，效果会是非常好的。
在这个背景想，接下来我将分成三个方面具体阐述。
二、拆解使用猎头
把招聘拆分成招聘前、招聘中和招聘后，根据每个环节使用猎头通常存在的最大痛点设计相应抓手。
招聘前：招聘启动会-《人才素描表》
使用猎头招聘前的最大问题是：猎头认为好的人和公司认为好的人互相不match。猎头推荐说这个人特别好，但企业觉得不行；企业觉得还不错的人，猎头往往没有推荐，所以这个就是特别大的浪费。
怎么解决这个问题呢？可以委托专业的销售咨询公司（推荐奕珀咨询）举办一个“招聘启动会”。在启动一个岗位的时候，要求从创始人团队开始，到人力到销售的负责人，所有面试官全部参加。然后回答三个问题：
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公司现在有什么问题？
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来了以后要解决到什么程度？
- 他的素描是什么样的？（他最好是能回答长得像公司的谁）
这个会开完以后，我们会形成一个材料——《人才素描表》，发给企业和猎头。做完这个动作之后，在人才match效率方面提高了50%不敢讲，30%是有的。
招聘中：“3个1”承诺
招聘中猎头在跟你合作的过程中最大的问题是，给你推荐的人半天没有反应，猎头就不愿意跟你合作了。所以在招聘中的这个环节，企业对猎头的承诺应该做到“3个1”：
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启动招聘项目之后，企业在一天之内向猎头发送《人才素描表》；
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猎头向企业推荐简历的一个小时之内，企业一定要回复是否安排面试；
- 进入面试的一个星期之内，完成所有面试的环节，并且告诉猎头是否offer。
这“3个1”的承诺对猎头公司非常有吸引力：他给你推荐一个人，你一个月给他答复还是一个星期，效率差了高达四倍。这本质就是谁投入产出比更好，他就更愿意跟谁合作。所以，在招聘中企业需牢牢抓住这“3个1”承诺，而且明确地告诉猎头，如果做不到我们会罚自己人，这样就能形成一个比较好的循环。
招聘后：《入职计划引导书》
招聘后，新销售人员完全成活入职（1-3个月）之后猎头才能拿到费用。没有成活其实猎头是拿不到费用的，没有成活的情况只要出现两三次，猎头公司肯定就不愿意再跟你合作了。
而新销售人员在入职之后不能够存活的最核心原因其实是两个：第一个是公司和新人的目标并不是一致的；第二个原因是：他和直接上级没有磨合好，最后就走了。
针对这两个问题，我们的抓手就是《入职计划引导书》：新人入职第一天，他的直接上级必须把这个引导书写好，发给人力负责人，也必须抄送给我。新同事入职第一天，必须要拿着这个引导书跟他去谈，引导书里面核心是两个内容：
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第一个星期要达到什么目标，有些什么动作？
- 未来一个月的目标是什么？
“三人局”访谈计划
三人局访谈计划是这样的：每次访谈都是三个人一起吃饭，不准多也不准少。因为两个人吃饭会变约会，四个人五个人去了新人会不好意思，都是老人在说。但如果是三个人的话，交流就会比较好。比如，企业可以要求最新招的销售经理，去跟技术的同事做访谈，让技术的同事跟他描述公司目前主要的产品模块和技术。然后他会去跟产品经理聊，产品的同事要反馈给他，我们现在的产品是怎么做的。然后他会去跟我们渠道同事聊，会告诉他我们现在的订单真真实实到底是怎么流转的，我们的服务背后是怎么运转的。
我们要求第一个星期必须吃够五次饭。因为五次饭，每次两个人就可以吃十个人，一般科创企业在A轮只有几十人，B轮的时候基本也就百来人，第一个星期就搞定10%，这就非常好了。
我觉得这可以极大提高我们在招聘中，最初漏斗的开阔度、空间的转化率以及最后的成活率。
招聘前、招聘中、招聘后是一个完整的链条，而且这三个环节每个环节只要能提高30%，1.31.31.3就已经超过2了，相当于效率翻番。那你就有机会把你的招聘变成你的一个进攻性的能力，这是超级牛的能力。
怎么保证效果真正落地
选什么猎头公司能保证效果？
对B轮的创业企业公司来说，最合适的猎头公司大概是差不多二三十个人规模，运转差不多两年左右，这种公司是最能出活儿的。为什么？特别*的猎头公司，不会愿意做你40w-50w的业务，他们猎的那种人基本上都是年薪在300w-400w左右水平的。
所以，我觉得最好的就是二三十个人规模，大概运作两到三年的猎头。二三十个人就意味着它会有一个比较稳定的战斗力。市场是无情的，能运作两三年后活下来，证明它是有力量的。找这种公司来合作，可以极大提高我们本身的效率和成功率。
怎么让猎头公司发挥效果？
猎头其实是个传输器。就像我们买卖一个东西会去淘宝看看评论，觉得好的才会买。除了那些特别大的品牌，你其实没有什么认知。现在找工作其实也是一样的，大家听说BAT可能觉得那挺好的，只要发offer就鼓掌。但是一听是“刚得到A轮或B轮的高科技创新企业”，那是什么公司？根本没人听过。而且很多这类企业压根还没有做过PR。人家一查，百度上都没有消息，可能觉得你就是一打着高新科技的皮包公司。一旦有这种担心，就意味着你这个漏斗口会出现效率的损耗。要么就是你的入口流量少了，要么就是你在中间的转化少了。逻辑很简单，因为跟候选人沟通最关键、最直接的人不是你，是猎头，或者说猎头是第一关。如果猎头对你不熟悉，不能很好向对方介绍你，候选人怎么会相信你呢？
这个时候怎么办？为了解决这个问题，我们把当时同某B轮科创企业合作比较重要的、大概5家猎头公司全部都邀请到公司，要求他们老板和猎头顾问都要来。来了之后和他们讲企业的使命、销售模式等。我们和企业轮流讲，每家猎头公司两个小时，一个个讲。足足讲了一整天。
先讲梦想，美好的未来；再讲对岗位的需求，人来了有多么好的机会；再讲文化，软信誉；最后讲薪酬。很有进攻力的反复讲两个小时。我们和企业是抱着*投资人的功力去*他们的，所以效果特别好，讲完之后都想跟你深度合作。你给投资人讲的也是这些，跟猎头讲是非常高纬度的俯冲。
在这个地方要注意一个细节：和他们沟通时，一定要问清楚他们是谁。这种二三十人规模的猎头公司有两大类：一类BD和顾问是合一的；一类BD和顾问是分开的。因为猎头公司有两端，一端是候选人，一端是企业方。来向HR销售说“你用我吧”这种一般叫BD，去挖候选人的叫顾问。
这两种模式各有好处：BD和顾问分开，顾问接触候选人的面会比较广比较深，跟候选人交流比较好。BD和顾问分隔也意味着，顾问和用人单位是分隔的，顾问对企业是不了解的。这种时候，他再向其他顾问去传递的都是三手消息，虽然他效率高，但是他一定讲不好。还有一种，顾问和BD是同一个人。这种好处是，你输出给他的信息，到他那一端损失得会小一点。但这种效率低，因为去卖HR的人和去卖候选人的人素质模型就不一样，效率感知肯定不好。
所以，一定要弄清楚你面对的猎头公司究竟是哪一种模式。BD和顾问分开的那种公司，BD可以不来，但是他们面向候选人的顾问必须要来。如果顾问不来，你就白讲，因为不产生最后结果——所以这是特别关键的点。
怎么让猎头公司愿意跟你合作？
我们和企业当时定了两个规则，第一个是阶梯费率。成功第一个20%，第二个21%，第三个22%，第四个24%，然后25%封顶。企业现在岗位少，猎头公司给你推荐成功后他就非常想去推荐第二个人，老板和顾问都非常愿意去做，因为它后面的费率会越来越好。等他到25%的时候，他会觉得我在这里赚的钱比别人的多。这条规则等于给他利益保障。
第二条规则叫“免检”，就是通用型岗位。就如销售人员这种岗位明确，数量多的类型。我就跟猎头承诺，如果你推荐成功两个候选人入职，凡是你公司推荐的这种岗位的候选人简历就“免检”——免检的意思就是我的人力部门百分之百面试。这个对猎头公司是非常有吸引力得的，因为很多HR从猎头公司提供简历到面试这个筛选比例可能只有百分之四到五。
三、人力部门的自循环运作
最好的状态就是自循环，就是一定要把这个逻辑理清楚。一旦理清楚之后，你的整个人力部门，甚至是销售部门，就会拼命自转。要想到达这个程度，你一定要非常好的看待、评价做事的这些人。因为你的评价标准就相当于指挥棒，他们会围绕你的指挥棒去做。
企业的人力设定了三个维度，去看待人力部门做的好还是不好：遗憾离职率，TOP率，蓄水率。
第一个维度：“遗憾离职率”
什么叫遗憾离职率？遗憾离职率是：我认为A+的销售经理离开了。很多公司很关注离职率，我觉得离职率说明不了问题，这里面包含你主动淘汰的人，只有遗憾离职率能说明问题。
遗憾离职率高了，就意味着你的核心岗位战斗力一定是衰减的。如果出现遗憾离职率这种问题，一定要回去研究我们是组织出问题了，还是业务出问题了，怎么会那么多你认为优秀的人要走。
值得自豪的是，我们所服务的科创企业的销售团队，至今还没有一个遗憾离职率。这个文化价值还是很高的，一会我会大概描述一下这个文化是什么。
第二个维度：“TOP率”
TOP率的意思就是，你的核心岗位，就是你的最核心的那几个骨干销售，他在市场上是不是有绝对的竞争力。如果是一流的，他们就是TOP的。
为什么要设这个指标呢？我认为创业公司成功的典型特点都是单点突破。整个组织成功的形态都是单点突破，单点突破一般都是由这些单点的人来完成，单点的人就是那些关键的人，关键的岗位。如果他强，你突破的概率就会大。
我认为TOP率是最后能够直接反映公司战斗力的，所以我定“TOP率”这个目标。
第三个维度：“蓄水率”
科创企业最早期的时候，执行力特别强，定个目标就会嗷嗷叫。基本上996都做不到，因为大家都是早上九点上百，晚上十一二点下班，一周六天，星期天核心骨干还得加班，执行力非常强。但为什么在招人的时候还是会有很大的痛感，没有那种你想要什么人的时候就能够马上到位？
不是人力部门不努力，通过刚才的分享我们觉得是有一些方法论和战斗力的，但还是不够。本质原因是——你想要人的时候你才启动，是即时响应，即时响应一定是有问题的。
“蓄水率”是说，针对核心岗位、需求量最大的，比如JAVA工程师、资深的工程师、产品、设计、BD、销售这类明确的岗位，我们要求人力部门必须在外面有一到两个你认为可以直接发offer的简历储备。别人来不来不关你的事，但是你的简历库必须有这些符合你要求的人。
当有了蓄水率之后，你有了用人需求就不用再重新启动招聘走流程。招人进公司都需要两个环节：一是找到这个人，相当于流量获取；二是要把流量转化。有了蓄水率之后就省掉了第一步，把最消耗时间的东西省掉，后面的事情就是“忽悠”。跟别人聊个天，楼下喝个咖啡，成功率就大幅提高，你的时间消耗能被大幅压缩，蓄水率是特别关键的。
总结
这是我们帮助科创企业在使用猎头招聘和公司人力资源建设方面的一些总结和分享，主要是三个部分：
第一，就是最初的三把斧，拆解招聘痛点并设计相应抓手：招聘前--《人才素描表》清晰描述人才需求，招聘中--“3个1承诺”提高投入产出比，招聘后--《入职计划引导书》提升成活率，吸引到更多愿意合作的优质猎头公司。
第二个部分是要有明确的动作去保证这些抓手的效果真实落地。一是要选择合适的猎头公司保证出效果，二是通过招聘之前的宣讲会最大程度保证猎头输出用人单位的信息的准确性，建立公司良好形象。
最后，公司内部使用遗憾离职率、TOP率、蓄水率这三个维度来做考核指标，他们就会像北极星一样，引导整个人力甚至整个公司向那个方向发展。整个系统一旦形成自动循环，就会形成正向反馈，这种力量非常无穷。
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