本文根据述信科技创始人 & CEO 彭圣才《传统行业如何实现数字化转型》的主题演讲整理。

疫情期间，有些企业小程序做的挺好的，却突然开始转向线下了，针对这个现象，我清楚记得刘东岳总在朋友圈讲说要“踩刹车”。那么，接下来我先聊一聊在接触了众多零售品牌之后的两大感触：

第一，互联网行业的一些“原住民”们有一些自我膨胀，会高估自己，好像自己只要拿出互联网的武器、拿出更高大上的手段就能碾压一切，就能打败以前的传统品牌和零售商。今天来看，这是一个非常天真的想法。

事实上，大家看过去这些年，数字化和中国移动互联网的诞生实际上催生了一块全新的生意阵地，相当于一块“处女地”，也就是说在新的地方有了新的商业机会，在商业机会上产生了这么多的互联网巨头，这并不是简单地从方法论和生意本质上对原来的品牌和零售商做了颠覆。

第二，很多百年零售品牌其实看不懂数字化，他们盲目挑选一些策略运用到企业中，带来的效果也参差不齐，在看得到数字化效果的情况下，反而并不一定跟企业长期的商业价值和目标匹配。

但与此同时，依旧有各种各样的人在鼓吹数字化的厉害，这只会让传统零售企业持续产生焦虑，又半信半疑，这是目前部分传统零售企业面临的数字化现状。针对此，我们更应该清晰地界定数字化的边界，坚守企业核心价值，有所为有所不为。

有时候，你可能听过 20 多个人跟你讲数据中台，却依旧弄不懂什么叫做数据中台，也有可能这 20 个人讲的数据中台也是不一样的；正如行业从业者了解神策有各种各样的数据分析工具，但没有用过神策的同学依旧不知道神策是什么，能做什么，能实现什么。正因为有这样的现状存在，行业从业者肩负的使命也越来越重，包括神策，也包括我们，更应该给大家讲明白数字化这件事，怎么做，为什么做，方法论是什么等等。

“一千个人心中有一千个哈姆雷特”，在过去两年，我接触了不同行业不同企业，同一家公司的不同部门，发现任何一家企业不同部门的不同角色对数字化的理解和认知完全不一样。今天，我将从 CEO、Digital Innovation、Business、IT、DATA 五个角度详解不同角色视角中的数字化转型，并给予各角色应当如何正向对待数字化转型的策略。

CEO：全局视野与冰山理论

当今市场中，有些新零售品牌的 CEO 以前是做电商的，他们很早之前就对数字化这件事情有足够的认知；但是，对于大部分传统企业来说，他们的 CEO 通常是销售、品牌或市场营销出身，最常见的决策方案是“他有我也要有”，将其他企业的产品、策略、运营方式等直接拿来安排相关部门研究复用，始终跟随着其他企业的脚步走；甚至某些 CEO 会觉得数字化转型等同于做一款小程序、APP、数据中台、人工智能等。

我们或许遇到过，某个 CEO 对数字化的诉求在于，我现在已经有品牌 APP，有官网，有微信小程序，但我还想拓展更多渠道，想做电商，想做私域流量，想做网上社区等等……这些想法导致他很容易低估数字化的影响力和所需投入；其实真正往深处看的时候，数字化远不止于此。 在我看来，企业 CEO 一定要有全局视野和冰山理论。

  

何谓冰山理论？它指我们能看到的只是冰山表面很少的一部分，而更大的一部分则藏在更深处，不为人所见。当然了，CEO 可能并不需要对技术有深入了解，但一定要有人告诉他，不仅要看得到“冰山之上”的品牌 APP、官网、小程序等渠道与消费者的触点、互动、体验，更应该了解到“冰山之下”的商品系统、交易系统、营销系统、门店系统、店员系统、资产管理、埋点管理、全渠道打通、CDP 大数据标签等。

对于 CEO 而言，数字化转型应是厚积薄发。

Digital：业务驱动为核心

Digital Innovation，即数字化部门。据我了解，目前并不是每个公司都有，也不是每个公司的数字化部门都叫这个名字。像绫致集团，对数字化有着清晰规划，从公司业务视角出发，基于全局发展将数字化与自身深度融合，设立专业数字化部门；但也有部分公司仍然会选择从知名互联网企业直接聘请产品总监等作为自己公司的数字化团队成员。

Digital 承载着企业创新变革的使命，但在实际场景中常常因为没有业务为抓手，话语权和影响力较低。具体场景包含部门间的信任建立和沟通协作等，举个例子，A 企业在设立数字化部门的时候，市场、品牌和 IT 长期直接配合且已形成了固定纯熟的工作模式，他们会觉得数字化部门的存在没有任何意义，那么在这样的情况下，数字化部门怎样才能找到在企业内的生存之道呢？起初，数字化部门能做的事情有限，可能只是一个小的单点创新，比如人工智能 AR 试装，也可能只是产品的上线，发一篇公关稿等，对业务的影响微乎其微。这是目前阶段大多数企业数字化部门面临的现状。

Digital 部门时刻高举数字化旗帜，更应以业务驱动为核心，对部门业务有清晰定位。

那么，按照企业规划的业务形态发展，线上线下占比多少才是合适的呢？在这个问题上，每家公司的衡量标准不一样。例如，餐饮行业中，通常会认为 Digital 占比越高越好，甚至可以达到 50%-60%，它并不像服装行业一样，实体门店受电商冲击，线下生意难实现明显突破。综合来说，从生意角度出发，品牌力、产品力才是零售的核心；数字化只是辅助，帮助企业强化品牌形象。

现阶段，零售商和品牌方已清晰认识到一切互联网平台都是获取流量、获取顾客的地方，品牌曝光和露出之后，数据和用户终究要全面回流到企业内部。与此同时，数字化转型的优点也越来越凸显：

1.数字化有助于企业更加了解自己的消费者，多渠道用户 ID 打通，丰富用户完整画像，进而实现全渠道运营；

2.数字化推动企业运营能力加强，基于数据对产品、营销等进行分析，支撑企业决策与行动；

3.数字化帮助企业实现营销和运营的精准触达，构建自有第一方阵地，快速、全面占领用户心智，增强用户服务与体验的质量。
 

企业数字化的成功是一个闭环，要从业务、品牌、核心价值出发。在数字化过程中，门店、员工、部门等会自然进化，组织架构和人员培训也会随之而变，线下 SOP 及业态等都会发生变化，数字化转型便会顺利实现。

Business：互联网产品 VS 渠道/媒体

业务部门背负着企业 KPI，常常把数字化和互联网产品仅认定为媒体和渠道，虽然会多次强调数字化，但在落地执行的阶段往往更加谨慎。这一方面是业务部门对自己的坚守，有所为有所不为，但从另一方面来看，也可能会错过业务创新的机会。

我们可以通过一个案例来进一步了解。某鞋服零售品牌，把门店所有鞋子布上 RFID，这些鞋子在门店内的所有数据都会被采集，包括哪些鞋子被顾客拿动过，哪些鞋子被顾客试穿过，试穿过多少次，成交多少双等等。通过对采集的数据进行分析，该品牌发现有一款鞋子试穿率在所有 SKU 中排名第二，但成交却排名倒数第一。为什么那么多人试穿后却没有购买呢？

为了找到答案，负责产品的同学针对这款鞋子进行试穿并做了深入调研，发现鞋子上脚后舒适度较差，也正是因为舒适度不够，才导致了该款鞋子购买率较低。这样的问题通过常规手段是无法发现并找到答案的，数字化能够帮助企业改进商业机会，但同时，也预示着其前期投入较大，需要对供应链整体进行改造，如果没有高额投入和坚定的决心，Business 部门因为对风险的承受能力低，对投入更加谨慎，将很难完成向数字化的跨越。

除此之外，我们可以看到，Business 部门在日常工作过程中更关注品牌曝光、用户转化、GMV 等指标。在过去很长一段时间里，品牌、市场的同学要做的只有一件事——强化品牌力，通过投放在短期内强化品牌形象，让品牌占领用户心智，所以他们在每一次的线上触达过程中并不关心数字化产品对用户心智的影响。

而互联网产品经理则更关心新增用户、留存、DAU、MAU 等，他们从一开始做小程序、APP 的时候，就会考虑自己所做的产品对消费者意味着什么，在品牌心智之外希望消费者能够建立非常强的产品心智。  

这两种思维方式和认知不分伯仲，但当业务部门有了互联网产品思维加持之后，除了原来能做的品牌、内容等，他们会陆续新增能够对消费者心智有直接影响的数字化产品，自发推动数字化进程。

IT：构建第一方数字化平台

传统行业的 IT 部门大都经历了过去一二十年的信息化变迁，他们通常是公司内部的“乙方部门”，对内针对各部门的需求提*品、技术的咨询服务及解决方案，对外负责供应商遴选和管理。

对于零售企业来说，原有库存、仓储、商品等的信息化管理已有一定成效，在此基础之上，企业 IT 部门聚焦多系统管理（如 CRM、商品管理、OMS、APP、小程序等），依托供应商的产研能力，才能更快速地向数字化过渡。  

像喜茶、完美日记等新型零售公司，他们从诞生之日起就与互联网的边界较窄，他们有自己的产研部门和数字化部门，且很早的时候便开始从零建设自己的第一方产研团队，他们对供应商的依赖度较低，这也从某种程度上传达着一种观念：当今市场环境中，互联网技术和产品日新月异，零售企业若能积极拥抱互联网技术和架构，率先享受行业红利，反而可以实现弯道超车。

正如刘东岳总在此前演讲中所讲的“气宗”支撑着“剑宗。“气宗”是基础，要夯实；“剑宗”要很敏捷，很灵活。因为有扎实的基础保驾护航，才能实现轻松上阵。

DATA：数据驱动的本质是业务驱动

数据部门的存在说明企业已经认识到了数据的重要性，并着手组建了专业的团队，虽然看起来这个部门有着自己的一亩三分地，但实际上需要其他部门的支持与配合。就像我们刚才提到的数据中台，它把公司所有的系统、触点里面的数据收集过来，进行分析并产生结果，然后将结果同步给其他部门，其他部门在获得数据分析结果后针对性采取行动，以此在整个企业内部形成闭环，驱动工作效率的提高和业务的增长。

但在实际场景中，整个过程困难重重：收集数据时，其他部门表示工作流程正常有序进行中，为了让数据部门拿到数据而影响业务进展怎么办？谁来负责？数据反馈阶段，结果常常难以被其他部门采纳，他们大多会遵循既定工作方式，采用自己熟悉的分析工具，并不需要数据中台。

所以，很多企业内部存在着这样的现状：设立了数据部门，但其他部门并不认可，数据分析结果没有被充分利用；甚至有的企业在数据部门没有真正发挥价值的情况下投入高成本、高人力、高精力，或者可能已经用上了人工智能，邀请了科学家做分析等。  

因此，我们应认识到，工具只是武器，背后的刀谱、剑谱是不同的，在实际应用中仍需从业务视角出发，也就是说，数据和业务更应该是 one team。

DATA 部门应以业务驱动作为数据驱动的本质，各部门联合发力，实现生态共赢。

综上所述，每一个部门对待数字化都有自己的独特视角，无非对错，因为每一个部门和个体都是为了在自己的岗位上把专业做好。但数字化转型不仅仅是“一把手工程”，CEO 一人推动即可实现，而是需要各部门综合发展，强化数字化意识，共同朝着数字化的方向发展。  

最后，总结一下，我对未来市场的判断有两点：

1、互联网边界会越来越模糊；

2、不太会清晰地界定互联网公司、科技公司、零售公司等，所有公司最终的本质是在不同价值链条上给消费者创造价值。

未来，将会是生态共生、多业态联动的市场，企业的核心将是对消费者履约并提供价值，本地生活、支付、电商、内容出行、社交等各种企业和品牌将会实现深度融合，把自有商品、服务、内容等与外部联动，将自己置身于更广阔的的生态中朝着数字化的方向持续发展！