写在前面
I. 总体感想
II. 阅读笔记
◆ 贝索斯给股东的一封信（1997-2011）
97年已经触达了这么多内容，还以为个性化推荐是这些年才兴起的概念。
今天线上交易为客户节省了很多金钱和宝贵的时间。明天，通过个性化推荐，线上交易将会加速发展。
巩固地位时也要寻找新的增长机会，不进则退。
我们的目标是快速夯实和扩展我们现在的位置，同时开始追求其它领域的线上商业机会。在我们瞄准的市场上，我们看到了巨大的机会。这一战略当然不是没有风险：它需要压倒性的投入和干净利落的执行以面对业已成功的行业领导者。
始终以长期主义的策略指挥行动。
因为我们着重于长期，我们做决定和权衡时，跟很多公司不太一样。因此，我希望和你们分享我们基本的经营和决策方法，让你们，我们亲爱的股东，可以确认其符合你们的投资理念：
- 我们将持续不懈地关注我们的客户。
- 我们将继续根据长期市场领导地位的考虑，而不是短期盈利能力的考虑或短期华尔街的反应作出投资决策。
- 我们将会持续衡量我们的项目和我们投资效率，以便抛弃不能提供可接受回报的项目，加大投入那些表现良好的项目。我们将会从我们的成功和失败中学习。
- 当我们看到一个获得市场领先优势的可能性机会，我们将会做出大胆而不是谨小慎微的投资决定。这些投资中有一部分会得到回报，有一些则不会，无论如何我们都能从中学到宝贵的一课。
- 当我们*在优化我们的GAAP会计的表现和最大化未来现金流的现值之间作出选择时，我们将选择现金流。
- 当制定大胆的选择时，我们将会与你们分享我们的战略思考过程，这样你们就可以自己评估我们是否是为了相当长期领导地位而制定的投资选择。
- 我们将努力聪明地花钱，并保持我们的精益文化。我们理解不断加强成本意识的重要性，特别是在一个净亏损的企业中。
- 我们将会平衡我们对长期盈利能力增长的关注和资本管理。现阶段，我们选择规模优先，因为我们相信规模是开发我们商业模式潜力的关键。
- 我们将会持续着力于雇用和留住多才多艺和有天分的员工，并继续用股票期权而不是现金衡量他们的薪资。我们知道我们的成功将会极大地受我们吸引和留住有冲劲员工的能力的影响，每个人都必须认为自己是老板，因此实际上必须是老板。
- 我们并没有鲁莽地认为上述就是所谓“正确”的投资哲学，但这是我们的哲学，如果我们不清楚我们已经采取并将继续采取的做法，我们将是失职的。
哈哈哈，挺有意思
每个人都必须认为自己是老板，因此实际上必须是老板。
努力工作，创造的不仅仅是公司价值，也是个人价值。个人目标要远大一些，当个人与公司价值重合时，相信也一定会三种工作方式选其一了。
你可以长时间工作、可以努力工作或者聪明地工作，但是在亚马逊你最多只能三选一。但是我们是在努力创造一些重要的东西，一些对我们客户很重要的东西，一些我们可以向我们的子孙吹牛的东西
不是没有方向，而是选择方向。
可以肯定的是我们所要面对的巨大挑战不是找到新的经营扩展方式，而是确定投资的优先级。
近10倍！
过去三年半非常激动人心，我们累计服务了620万客户，1998年的年收入达到了10亿美元，亚马逊的美国站启动了音乐、视频和礼品商店，建立了英国站、德国站以及刚启动的亚马逊拍卖。
不怕正确or错误，重要的是review结果，从结果中获得。
我们希望一些决定结果证明是正确的，当然一定也会有一些决定被证明是错误的。
1、收入提高、用户增长、口碑建立；
2、业务扩展涉及音视频、书籍、礼品。
首先用户优先让我们在1998年取得了相当的进步：（省略具体的原因，详细见原文）
基建包括：人才储备、物流建设、货源多样、财力充足
依赖于我们基础设施的扩展
98年的中国，对比之前，确实落户很多。
1998年，我们的营运现金流为3100万美元，超过了2800万美元的固定资产净增加额。
招进来的人都有所作为，发挥作用，那么整个团队都会提高。和第一点结合，那么每个人都会觉得这是个很棒的团队，有自己所能学习到的，也会提高团队的凝聚力。
我们要对抗熵。标准必须持续提高。我要求人们想象一下公司5年后的样子。到了那时，我们每个人都应该环顾四周说，“现在的标准太高了——boys，我很高兴我在面试后能够加入！”
这句话再每一年的信都有所重复，是亚马逊理念的核心。
一切都是为了长远
回顾主要包括：GMV、用户增长、品类覆盖、基础建设、市场拓展等
1999年，我们对客户的不懈关注结出硕果：（详细见原文）
直白点，我觉得这是亚马逊已经拥有行业内扳手腕的力量，进入某个领域将引起变革，意味着更能做成事，但失败的代价也非常昂贵。
这个临界点之后我们能够比任何其他公司更快地推出新的电子商务业务，拥有更高质量的客户体验、更低的增长成本、更高的成功机会以及更快的规模和盈利途径。
始终贯彻消费者导向是一件不容易的事。
我们打算建立世界上最以客户为中心的公司。我们认为顾客是敏锐的、聪明的，并且品牌形象跟随现实而不是相反。我们的客户告诉我们，他们选择亚马逊并选择把亚马逊分享给他们的朋友是因为我们提供的选择、易用性、低价格和服务。
直到2015年，才第一次实现季度盈利。但之后并非选择不盈利，而是选择进一步扩张投资。
最后，重要的是，在我们所从事的每一项业务中，都朝着盈利的方向发展。接下来我会在每个目标上花一点时间。
当用户量、GMV到一定程度时，是时候考虑盈利方向了。但公司也不一定只为了短期盈利，一切都是为了长远！
在我们所从事的每一项业务中努力实现盈利
这一段真的太高瞻远瞩了。也很难想象1999年的互联网是什么样的环境，用户体验又是怎样的。即便是这样，亚马逊还是做出如此骄傲的成绩！
当前的在线购物体验是有史以来最糟糕的。今天它吸引了1700万用户，但是它会越来越好。增加的带宽将会带来更快的页面打开速度和更丰富的内容，进一步的改进将导向“永远在线”（我预计这将有力地促进家庭在线购物，而不是办公室），我们将看到非PC设备和无线接入的显著增长
首先确认公司的价值观，如何衡量公司经营的好坏要从价值观上衡量。客户满意，营收递增，品类齐全等等，都是衡量的标准，而不是单纯的股价，这也是从长远角度看问题的体现。
在99年经济繁荣的一年里，产生了大量的投票，而称重则少得多。我们是一家希望被称重的公司，随着时间的推移，我们将会是一家有重量的公司——从长远价值来看，所有公司都是如此。与此同时，我们正在努力建立一个越来越重的公司。
承认错误，并从中学习经验。敢于试错！
回顾过去，我们大大低估了进入这些品类的时间，低估了单一类别电子商务公司实现成功所需规模的难度。
科技进步带来更好的用户体验，确实是一个没曾想到的角度。突然想到bat2的分享，因为固态硬盘性能的提升带来的便利。
同样价格的处理器处理能力大约每18个月翻一番（摩尔定律）。同样价格的磁盘空间容量大概每12个月翻一番。同样价格，带宽大概9个月就会翻一番。考虑到最近的翻番率，5年后亚马逊网站将能够为每位客户使用60倍的带宽，同时保持我们的每位客户带宽成本不变。同样的，磁盘空间和处理能力方面的性价比改善将使我们能够，比如说对我们的网站进行越来越多更好的实时个性化配置。
亏损状态已经良好，下一步便是盈利。
作为第一步，我们设定了在第四季度要实现的预计营业利润目标。
我司感觉大轨迹也是这样。
四年一心一意专注于增长，然后不到两年的时间我们投入资源和人员，专注在降低成本上，达到了增长与花费增加的平衡点。
某段时间库存周转的次数
库存周转
形成正循环，对双方都好！
如果我们把工作做对，今天的客户明天会买更多的东西，我们会在这个过程中增加更多的客户，这些都会为我们的股东带来更多的现金流和长期价值。
◆ 贝索斯给股东的信（2002-2006）
亚马逊成功的理念至今都未曾过时。
（编者按）亚马逊95年成立，印象中正是在这一年马云到美国接触到了互联网，特别有意思的巧合。1997-2001年这5年，亚马逊一直强调以客户为中心，改善线上购物与线下配送体验，并且扩展了经营品类，快速的跨国经营。It’s all about the long term，一上来就是基业长青的架势！
单位成本可能在不断降低，所以提高技术研发费用，能够提升软件体验，带来更多用户，分子涨不过分母，一切都不是问题。
出版模式也可以看成是软件开发的模式，开发一个软件的费用不低，但是复制的成本很低，印刷品也有这个特征，雕版很贵，但是油印复制的可变成本就是油和纸张。亚马逊每一次用户体验改善的开发，都可以快速复制到所有的站点上。
此外，在我们的模式里，随着我们缺陷的减少，仍然可变的用户体验成本(例如配送成本的可变部分) 会得到改善。消除缺陷可以改善成本状况并带来更好的客户体验。
亚马逊图书背后的定价逻辑是什么呢？
通过走访他们在西雅图和纽约的超级大店，我们确定了这100本书的价格，我们花了六个小时在他们的四个不同的门店里找到了名单上的这100本书。当我们把所有花费加起来时，我们发现：
- 在他们的商店里，这100本畅销书售价1561美元。在亚马逊网站上，同样的书花费1195美元，总共节省了366美元，节约了23%。
- 100本书中，有72本，我们的价格比较便宜；有25本书，我们的价格是一样的；剩下3本的，亚马逊的价格更高（我们随后立刻降低了这三本书的价格）。
- 在这些实体书店里，100本书中只有15本打折了，其他85本都是全价出售的。在亚马逊网站上，100本书中有76本打折，另外24本按标价出售。
这是结论，前文都是原因。（首先，我们致力于用户体验改善。其次，在注重客户体验的同时，我们也大幅降低了价格。第三，我们提供低价和客户体验的决心正在产生经济成果。）
简而言之，对客户有利的是对股东有利的。
这个比喻十分精妙，投资者本就应该更关注长期价值，股民们也该关注！甚至用户都应该关注，这也是能让自己持续体验好产品的逻辑。
立足于长期的思考既是真正恒产者的要求，也是结果。恒产者（房东）不同于租户。我知道有一对夫妻把自己的房子给租出去了，搬进来的那户家庭直接把圣诞树戳在硬木地板上，而不是用圣诞树支架。我想这可能是临时应急吧，而且这确实可能是特别坏的房客才干得出来，但没有一个房屋所有者会这么短视。同样的，许多投资者实际上是短期房客，他们的投资组合转换得如此之快，以至于他们实际上只是租借暂时“拥有”的股票。
用户导向并不是说说的。
例如，在1995年推出亚马逊网站后不久，我们就授权用户给产品评价。虽然现在这在亚马逊已经是家常便饭了，但当时我们收到一些供应商的投诉，基本上都想知道我们是否了解我们的业务：“你卖东西赚钱，为什么你会允许网站上出现负面评论？”其中一个焦点小组说，在亚马逊网站上下单之前，由于负面或冷淡的客户评价，有时确实会改变主意。尽管负面评价会在短期内使我们损失一些销售额，但帮助客户做出更好的购买决策最终会为公司带来回报。
是的，长远价值的考量真的很重要。ranch v1的结束、限兑都是非常有损的。我们在做产品决策时，有必要好好思考清楚，对长期价值的影响。
我们能够用统计显著性来衡量该功能确实略微降低了销售额。对顾客有好处吗？一定的。对股东有好处吗？是的，从长远来看。
其实感觉我司也在推动这样的正循环，突然发现网络上很多“嘈杂”的声音，看似说的头头是道，但其实并不了解背后的人想要做什么事以及他们的决心！
在最花钱的用户体验改善中，我们最关注我们每天的免费送货优惠和我们持续的产品降价。消除缺陷、提高生产率，并以更低的价格将由此节省的成本回馈给用户是一个长期的决定。成交量的增加需要时间才能成为现实，而降价几乎总是会损害当前的业绩。无论如何，从长远来看，无情地推动“价格-成本结构循环”将使我们拥有更强大、更有价值的业务。由于我们的许多成本，例如软件开发，是相对固定的，而且我们的许多可变成本也可以在更大的范围内得到更好的管理。通过我们的成本结构推动更多的销量，能够降低了这些成本占销售额的百分比。
股东信，一直强调长远价值，其实相当于号召决策者们目标一致，利益一致，充分团结，这样的团队便能指哪打哪！
他们专注于客户，着眼于长远。在这个长时间尺度上，股东和客户的利益是一致的。
只看营运现金流也有问题。
（息税折旧摊销前利润）同样会导致对企业健康状况的错误结论
从*现金流角度，不扩张反而最好
矛盾的是，从现金流的角度来看，这种业务增长越慢越好。
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亚马逊的财务重点是每股*现金流的长期增长。网站的*现金流主要由增加运营利润和有效管理营运资本和资本支出所驱动。
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有效管理股票数量意味着每股现金流的增加和股票持有者的长期价值的提高。
数据引导决策，这是两种决策的底层逻辑之一，也是我们现在日常最常用的，感觉用的最滥的一种。
我们在亚马逊做的许多重要决定都可以用数据来做。
数据仅预测短期，而人的判断可以基于长期价值。
我们的判断（注：贝索斯在这里强调不是数据决策，而是人的判断）是通过降低价格持续不断地将提高效率和规模经济效应带给用户，将形成一个良性循环，从长期来看，这将带来更大的*现金流，从而促成更有价值的亚马逊。我们对免费超级省钱送货（FSSS）和亚马逊Prime也做出了类似的判断，这两者短期内都很贵，但我们相信长期来看都很重要和有价值。
数据决策逻辑的缺陷，也说明了基于长远价值的人的决策，也是极为重要的。
基于数学的决策能够得到广泛的认同，而基于判断的决策则要经过充分的辩论，且经常有争议，至少在付诸实践和被证实可行之前是这样。任何不愿忍受争议的机构都只能把自己局限于第一类决定。我们认为，这样做不仅会限制争议，而且会大大限制创新和长期价值创造。
04年亚马逊收购卓越网，进入中国。19年主营电商业务又撤出中国。
中国的电子商务还处于起步阶段，我们相信这是一个极好的商机。
亚马逊物流系统（FBA），之后在股东信中多次强调，这也是亚马逊核心优势之一，让我联想到JD的自建物流体系，大学时候很喜欢用。
亚马逊的配送系统是一套基于Web服务的应用程序借口，它将我们1200万平方英尺的配送中心网络转变为一个巨大而复杂的与计算机相连的设备。每月支付我们45美分每立方英尺的配送中心空间，你就可以把你的产品存放在我们的网络中。您可以拨打网络服务电话提醒我们库存即将到库，告诉我们挑选和包装一个或多个商品，并告诉我们把这些商品运到哪里。您完全不需要和我们直接对话。
配送系统高度差异化，而且可以做到很大，并超出我们的回报门槛。
核心电商服务发展过程中，其他基建商业化出来的项目。AWS也是这么多年经久不衰的项目，是亚马逊的另一架动力马车。
亚马逊网络服务是另一个例子。通过亚马逊的网络服务，我们正在建立一个新的业务。这一业务聚焦于一个新的人群——软件开发人员。我们目前提供十种不同的网络服务，并已建成了注册开发人员超过24万的社区。我们致力于解决开发人员的广泛需求，例如储存和容量计算等，在这些领域中开发者急需帮助，而且亚马逊在过去十二年的发展过程中在这些领域积累了深厚的知识。我们完全有能力做到这一点，这是高度差异化的，而且随着时间的推移，这可能是一项重要的、具有财务吸引力的业务。
哈哈哈，核心项目养着其他项目。
在一些大公司里，由于需要耐心和培养，用微小的种子培育新的业务可能很困难。但是在我看来，亚马逊的文化非常支持具有巨大潜力的小企业，我相信这是我们竞争优势的来源。
很难得的管理品质，善于肯定别人！
我还记得1996年，当我们的图书销售额突破1000万美元时，我们是多么兴奋。我们很难不兴奋，毕竟我们从零增长到1000万美元。今天，当亚马逊内部的一项新业务增长到1000万美元时，整个公司正从100亿美元增长到100.1亿美元。管理我们已建立的数十亿美元业务的高级管理人员很容易嗤之以鼻。但他们并没有。他们观察新兴业务的增长率，并发送祝贺邮件。这很酷，我们很自豪这是我们文化的一部分。