前些天在杭州和W君漫步钱塘江赏霾，畅谈了两个小时，期间W君一直强调研发需要有产品观以及全局观。我很认同，但是毕竟这也对人要求很高。
昨天恰巧又看到了一篇文章，叫那些用力过猛的员工，发现和W君讲的有异曲同工之妙，虽然W君并没有指出缺乏产品观和全局观可能产生严重的副作用。
我们都以为做好自己该做的事情，比如把我自己所在的领域做到极致，多从公司利益出发，就能给公司带来自己的贡献，然而这样也可能给公司造成障碍。
我很讨厌报销，因为即使电子化了，我觉得报销流程依然过于繁琐，所以工作这么多年，依然只有过几次报销的经历而已。行政／财务从自己的角度出发，真心实意要杜绝浪费，减少不必要开支，对加班补贴，加班福利等实施严格的监管和控制策略，替公司省钱，结果呢？该报销的大部分情况下人们还是要报，别管多麻烦。这样带来的问题很大，很多人可能要花个把小时甚至大半天去折腾这些没有产生价值的事情，而公司却要因此继续支付薪水。不但白白浪费了员工的时间和公司支付的薪资，也导致员工很不满意。
所以在一个团队，一个部门或者一家公司，单单把自己的领域做到极致并不能达到1+1 >＝2 的效果，这可能确实也颠覆了很多人的直觉。
不过，很多人目前连自己负责的那部分基本的没做好，也就无从谈起今天的话题了。
看起来似乎有些复杂，有点沮丧，为啥我好好努力，专注于自己需要负责的事情也变的似乎可能是个错误呢？
其实错误不在于你努力把自己负责的事情做好，因为努力把自己负责的事情做好一定是正确的，不应该怀疑的。真正的问题在于，我们是如何衡量做的事情最终好不好呢？或者我们要解决的问题真的替公司带来了收益么？
如前面的例子，行政／财务本质是想替公司节省开支，杜绝浪费，这件事情本身没有问题，而且如果他们不这么做，甚至会非常糟糕，整个公司可能腐化，人人都揩公司的油。但是他这么做，可能并没有达到利益的最大化。
这个时候就体现出了全局观的重要性了，我们不仅仅要考虑自己执行的策略给自己部门带来的收益，我还要考虑我的策略对其他部门的影响，并且计算他们给各部门带来的是正值或者负值，并且得到最终的一个累积值，这个累积值才可以做最后的衡量。带着这种思路，我们就可能得到一个全局最优解，而非局部最优解了。
同样的，所谓产品观，其实也就是全局观的一个具体实施策略，只是这种实施策略执行在某一个产品的生命周期里。前面我们提到，一件事情最重要的部分其实是找到如何衡量做的好不好的标准，产品观给我们找到了这个衡量标准，就是我们做的一切，都是以最后对产品是不是好的，而不是我做的这件事情本身好不好。