长文，可能需要花费你3分钟！让我们一起读下去。
开源软件（0SS）运动创造了一些我们最重要和最广泛使用的技术，包括操作系统、 Web 浏览器和数据库。
如果没有开源软件，我们的世界将无法运行，或者至少不会正常运行。
虽然开放源代码带来了惊人的技术创新，但商业创新尤其是软件即服务”（software-as-a-service）的兴起，对这场运动的成功同样至关重要。
由于开源软件的定义是任何人都可以*使用、修改和分发的软件，因此开源企业与其他类型的软件公司相比，需要不同的模型和不同的投放市场。
作为开源软件的开发者、企业家和投资者，Peter Levine 已经有了 30 多年的工作经验。
他最近做了一个名为“开源: 从社区到商业化”的演讲，这场演讲借鉴了他自己的经验以及对数十位开源专家的采访。
Peter Levine 跟踪了开源软件的兴起，并提供了一个实用的、端到端的框架，用于将一个开源项目转变为成功的业务。
Peter Levine 其人：
Peter Levine 是风险投资公司 Andreessen Horowitz 的普通合伙人，他专注于企业投资，曾任 Citrix 数据中心和云部门的高级副总裁和总经理，负责收入、产品管理、业务发展和战略方向。
Peter Levine 于 2007 年加入 Citrix，当时他以 5 亿美元收购了企业级开源虚拟化软件的领先供应商 XenSource，并担任 CEO。
在加入 XenSource 之前，Peter Levine 是 Mayfield Fund 的普通合伙人。在 Mayfield 之前，他是 VERITAS Software 的早期雇员。
在公司的11年任期内，他帮助公司发展成有超过 5000 名员工和超过 15 亿美元收入的公司。Peter Levine担任执行副总裁，负责全球市场，OEM 销售，业务发展和几个产品部门。
他的职业生涯始于麻省理工学院的 Athena 项目的软件工程师。
Peter Levine 拥有波士顿大学工程学学士学位，曾就读于麻省理工学院的 Sloan School of Management。
他现在是斯坦福大学商学院的管理学讲师，以前是麻省理工学院的企业家精神讲师。
Peter Levine 担任以下 Andreessen Horowitz 投资组合公司的董事会成员：Alluxio Inc.、Apollo、Cyngn、D2iQ、DigitalOcean、Labelbox、Mixpanel、Netlify、People.ai、PlanetScale、Shield AI 和 Udacity。
此外，Peter Levine 还领导了该公司在 Figma 的投资。他也是麻省理工学院工程学院院长顾问委员会成员。
以下是这场演讲的全文：
开源最初只是一个边缘活动，但后来成为了软件开发的中心。我最喜欢的开放源代码早期轶事之一（当时它甚至还没有称为开放源代码，还只是“免费软件”）是 Linux/Unix 命令[ ~ } $BIFF，当一封新邮件到来时它会通知用户。
这个口令是以伯克利一个嬉皮士的狗的名字命名的，它会跑出去对邮递员狂吠。
我喜欢这个轶事，因为在早期，开放源码是如此的边缘化，以至于一个重要的命令是以一个开发人员的狗命名的。
我从事开源工作已经有几十年了，最初是作为麻省理工学院的 Athena 项目和开放软件基金会的开发人员，然后是开源公司 XenSource 的首席执行官。
在过去的 10 年中，我一直是多家涉及开源的公司的董事会成员。从开发人员到董事会成员，我看到了开源的演变，看到了建立在开源项目基础上的大公司。
我真的相信，现在是建立开源业务的最佳时机。商业创新对于开源运动至关重要，在这里我提供了一个将开源产品推向市场的框架。
开源复兴正在进行中
过去的十年一直是开源的复兴。上图显示了过去 30 年的情况，在那段时间里，大约有 200 家公司以开源为核心技术成立。
总的来说，这些公司在过去的 10 年里已经筹集了超过 100 亿美元的资金，并且趋向于越来越大的交易。
事实上，四分之三的公司和 80% 的融资都是在 2005 年之后完成的。我认为我们才刚刚开始这次复兴。
这些投资带来了规模更大的 IPO 和更大的并购交易。
有趣的是，在 2008 年，Sun Microsystems（后来被 Oracle 收购）以10亿美元的价格收购了 mySQL。
当时，我深信这个价格代表任何开源公司所能获得的最大收益。这笔交易使软件业将开源视为一种商品。
但是看看过去几年发生了什么。我们有 Cloudera、 MongoDB、 Mulesoft、 Elastic 和 GitHub，它们都是数十亿美元的 IPO 或并购交易的一部分。
当然，还有 RedHat。1999 年，它以 36 亿美元的价格上市，今年，它以 340 亿美元的价格卖给了 IBM。将来，我很期待看到是否会有新的，更高的标准出现。
开源软件也在向更多的软件领域扩展。传统上，OSS 主要是围绕企业基础设施开发的，如数据库和操作系统（如 Linux & MySQL）。随着当前的复兴，开放源码软件的活跃发展几乎出现在每一个行业，金融技术、电子商务、教育、网络安全和其他等等。
那么，这种复兴背后的原因是什么呢？为了理解这一点，让我们回顾一下开放源码的历史。
开放源码从免费到 SaaS 的历史
开源 0.0-“*软件”时代
开源始于 70 年代中期，我称这个时代为 0.0——“*软件”时代。学者和业余爱好者开发软件，整个理念就是: 免费赠送软件。随着 ARPANET 取代互联网，网络使协作和交换代码变得更加容易。
我记得那时我去麻省理工学院或者开放软件基金会工作，我不知道我的薪水是从哪里来的。
当时没有商业模式的概念，“*软件”开发背后的资金（如果有的话）是来自大学或公司的研究补助金。
开源 1.0-支持和服务时代
随着 1991 年 Linux 的到来，开源变得对企业非常重要，并被证明是开发核心软件技术的一种更好、更快的方式。
随着越来越多的基础开源技术，开源社区和企业开始尝试商业化。
1998年，开放软件行动组织创造了“开放源码”这个术语，大约在那个时候，第一个真正的商业模式出现了 RedHat、 MySQL 以及其他许多在免费软件之上提供付费支持和服务的公司。这是我们第一次看到一个可行的经济模式来支持这些组织的发展。
另一件值得注意的事情是，开源公司的价值与其专有同行相比相形见绌。
当我看到 RedHat 和微软，mySQL 和 Oracle，XenSource 和 VMWare，封闭源代码公司的价值比开放源代码公司要大得多。
业界认为 OSS 是一种不可能实现任何接近有限公司的潜在经济价值的商品。
开源 2.0-软件即服务和开放核心时代
到本世纪头十年中期，这些估值开始发生变化。云计算打开缺口，允许公司运行开源软件即服务（SaaS）。
一旦我可以在云中托管一个开源服务，用户就不知道或者不在乎是否有开源或者专有软件，这就导致了对开源和专有公司的类似估值，并且表明开源确实具有真正的经济和战略价值。
一系列的收购，包括 Citrix 对我自己的初创公司 XenSource 的收购（更不用说 Sun 和 Oracle 对 MySQL 的收购)），也使得开源成为大型科技公司的关键组成部分。
2001 年，微软 CEO 史蒂夫 · 鲍尔默称 Linux 为“癌症”现在，即使是微软也在其技术堆栈中使用开源，并在开源项目上投入大量资金。
因此，下一个开源创业公司很可能会从一家大型科技公司分拆出来，就像从学术研究实验室或开发人员的车库分拆出来一样。
开源的良性循环
开源的历史强调，它的崛起是由于技术和商业创新的良性循环。在技术方面，开放源码是创建软件的最佳方式，因为它加速了产品反馈和创新，提高了软件可靠性，扩展了支持范围，推动了采用，并汇集了技术人才。
开放源码是一种技术驱动的模式，这些特性从“*软件”时代就已经存在了。
然而，只有当技术创新与商业创新相结合时，开放源码的全部潜力才能实现。没有商业模式，比如付费支持、 Open Core 和 SaaS 模式，就不会有开源复兴。
经济利益创造了一个良性循环，或称飞轮。我们的商业创新越多，开发者社区就越大，这就刺激了更多的技术创新，从而增加了开源的经济激励。
在演讲的最后，我会谈到我认为 3.0 中开放源码的未来，并指出目前在技术和商业方面正在发生的一些有趣的创新。
但首先，让我们谈谈如何建立开源业务。
商业成功的三大支柱
开源企业的成功依赖于三大支柱。这些最初以阶段的形式展开，一个阶段通向下一个阶段。在一家成熟的公司，它们随后会成为可持续业务需要维护和平衡的支柱:
1.Project-community fit，您的开放源码项目创建了一个开发人员社区，他们积极地为开放源码基础做出贡献。这可以通过 GitHub stars、 commit、 pull request 或 contributor growth 来衡量。
2.Product-market fit，产品市场匹配，用户采用你的开源软件，这是通过下载和使用来衡量的。
3.Value-market fit，价值市场契合，你可以找到一个客户愿意为之付费的价值主张。这里的成功是以收入来衡量的。
这三大支柱必须贯穿于公司的整个生命周期，并且每一个都有一个可衡量的目标。
Project-community fit
项目社区适应是第一个支柱，是关于临界社区规模和项目与开发商的牵引力。
尽管 OSS 社区的规模各不相同，但强大的追随者和日益增长的受欢迎程度是 OSS 项目激发一组开发人员强烈兴趣的关键指标。
这些指标包括 GitHub 的星级、协作者的数量以及拉请求的数量。
开源项目可以在很多地方启动，包括大公司或学术界。
但是，一个项目从哪里开始并不重要，重要的是有一个项目负责人来推动项目，而这个项目负责人通常会成为商业实体的首席执行官。
实现项目与社区的契合需要高度的接触参与和开发者社区的持续认可。
最好的项目负责人将在包容和主张之间达到微妙的平衡，做出明确的决定以提供项目指导，同时确保每个人的声音都被听到并且贡献得到认可。
达到平衡后，该项目将保持健康增长，并吸引更多人为该项目做出贡献和分配。并分发项目。
作为投资者，我们强烈倾向于为 OSS 项目负责人提供资金，因为他们了解内部和外部的代码库，并且是维持开发人员社区的精神和愿景的守护者。
产品市场契合度
一旦你有了项目领导者和活跃的合作者团队，下一阶段就是理解和衡量产品与市场的匹配度。
在这个过程中，项目领导者需要具体化: 开源软件帮助解决的问题是什么？它是为谁解决这个问题的？市场上有什么替代品？如果不能清楚地理解您的用户和他们的用例，项目可能会被拉向许多方向并失去动力。
当上述问题得到解答后，可以观察到自然采用率（以下载次数为准）。产品与市场的契合是以后销售活动的先决条件。
理想情况下，OSS 用户成为增值产品或服务的渠道领先者。我们将在“进入市场”部分中详细介绍这一点。
在进行产品与市场的契合度研究时，重要的是要考虑将如何描述商业产品，以及如何交付有人愿意支付的产品和服务。‘
我要指出的一个常见陷阱是，有时 OSS 产品可能太好了。产品与市场的契合度可能非常好，因此不需要价值与市场契合度，这意味着没有自然的扩展来增加收入。
因此，在您推动有机采用的同时，您和您的社区应该仔细考虑将来可能希望实现的商业化。
价值市场契合度
最后一个阶段，通常也是最困难的阶段，是寻找价值市场契合点和创造收入。虽然产品市场适应性通常由单个用户来完成，但价值市场适应性通常集中在部门和企业买家身上。
价值市场匹配的秘密在于关注消费者关心并愿意为之付费的东西，而不是你能够赚钱的东西。
通常情况下，价值市场匹配与产品的功能关系不大，更多的是关于产品如何被采用，以及它所带来的价值类型。
OSS 提供的价值不仅仅在于它的功能，还在于它的操作效益和规模特性。
因此，在考虑商业产品时，需要考虑的一些问题是: 你的产品是否解决了核心业务问题或者提供了明确的运营利益？复制或者寻找替代品难吗？是否存在开放源码软件中没有实现的团队或组织所需的规模能力？
尽管不是详尽无遗的清单，但是开源公司发现价值市场适合以下功能：
· RAS（可靠性，可用性，安全性）
· 工具，附加组件
· 性能
· 审计
· 服务
选择商业模式
选择什么样的商业模式取决于你能为客户提供什么价值，以及如何最好地提供这种价值。
值得注意的是，这些商业模式并不是独一无二的，而且有可能建立一个包含多种模式元素的混合业务。
支持和服务是开源 1.0 时代的典范，而 RedHat 确实在这方面垄断了市场并达到了规模。
如果你决定沿着这条路走下去，你很可能最终会与 RedHat 竞争（这就是为什么五年前，我写了一篇博客文章“为什么再也不会有另一个红帽子: 开源经济学”）
Open Core 模型将增值的专有代码置于开源软件之上，是本地软件的良好模型。如果您拥有可以保护专有性的超有价值组件（例如安全性或集成性），而又不损害开放源代码的采用，那么 Open Core 将是一个很好的模型。
需要注意的是:使用 Open Core 在决定哪些特性属于哪些代码时，社区异化可能会成为一个问题。
我在自己的公司看到了这一点，找到适合社区的校准方法非常重要。这里的终极陷阱是，你的社区决定他们不喜欢你在专有方面的行为，于是他们分支项目，或者围绕同一个代码库启动一个新项目。
在 SaaS 模型中，您提供了一个完整的托管软件产品。如果你的价值和竞争优势在软件的 Operational excellence，那么 SaaS 是一个不错的选择。然而，由于 SaaS 通常是基于云托管的，公共云可能会选择使用你的开源代码来竞争。
云与竞争护城河
一旦开源业务达到一定的成熟度，公共云的威胁和许可的话题就可能出现。授权是一个备受争议的话题，虽然它很重要，但我看到公司在早期花费了太多的时间来讨论授权。
我还认为我们对公共云供应商的威胁反应过度了。
尽管这些供应商可能拥有开源项目，但是到目前为止，我所知道的还没有一家开源公司被云供应商完全取代。
对于一个开源公司来说，更重要的问题是: 如果代码不是一条有竞争力的护城河，那么什么才是？
这个问题的答案可以追溯到使开源如此强大的原因：社区以及你如何看待开发。独立的开源公司有三大竞争优势:
1.企业客户不希望供应商锁定。
2.他们想从编写代码的人那里购买。
3.大公司没有您的专业知识。
当你把这三个因素结合起来，我认为这是一个真正具有竞争力的附加值，也是为什么我们还没有看到大云完全取代独立开源公司的原因。
现在我们已经涵盖了三个支柱，让我们看看如何围绕它们建立一个组织。 这时可以回答上刚才提出的问题，如果代码不是一条有竞争力的护城河，那么什么才是？答案就是：社区。
走向市场: 开源是漏斗的顶端
开源社区是由开发人员驱动的*活动。建立业务就是将开源漏斗顶端连接到一个强大的价值驱动的商业产品。
漏斗这个概念并不新鲜，但对于开源公司来说，它确实有不同的表现。在这一部分，我想要介绍开放源码的努力是如何集成和编织到不同阶段的商业努力中的，以及如何让每个阶段与其他阶段和谐地工作。
开源进入市场的渠道分为四个阶段和关键的组织职能。
· 开发者社区管理提高了对开源产品的认识和兴趣。
· 有效的产品管理可以为您的免费开源产品吸引大量用户。
· 潜在客户的产生和业务发展会评估这些用户确定企业中潜在价值和销售机会的意图。
· 自助服务（自下而上）和销售服务（自上而下）的动作为企业提供并扩展了付费产品或服务的价值。
让我们更详细地研究每个阶段和功能。
阶段1：意识和兴趣–开发者社区管理
通过用户注册和下载量来衡量，与开发者的口口相传对于后续阶段的成功至关重要。在公司成立之初，创始人通常是公司成立之初的第一位福音传播者。
随着公司的扩张，拥有一个专门的开发人员团队非常重要，他们既有技术专长，又有很强的沟通能力。
虽然通常是一种罕见的组合，但是当某人同时具有技术和沟通技能时，通常很容易发现。
完成后，请雇用这些开发人员，并在与开发人员社区互动的会议和社交媒体上吸引他们，并说明您项目的重要性和价值。
需要调整销售和开发人员宣传信息时，不应该让他们强调“销售”他们应该引起人们的兴趣，让人们了解产品，任何强调销售的做法都有可能损害他们在社区中的信誉。
开展业务时，还需要确定其名称和品牌是否与开源项目相同。公司在两方面都取得了成功，而且两者都有利有弊。
独立的名称，如 Databricks 和 Spark，防止品牌稀释和提供许可的灵活性，同一个名称通常会为 OSS 项目提供更多动力，但是也可能会因为被认为被利用牟利而是开源社区不再被关注。
最后，用户注册和下载是开源和专有软件的一个共同的衡量标准，所以关键不在于你测量的是什么，而在于测量的精确程度。
在 XenSource，我们在某一点的数字不准确，因为我们的下载指标包括大量已启动但尚未完成的下载。如何衡量用户注册和兴趣将防止下载成为一个虚荣的指标，而这种虚荣指标不会导致程序进入下一阶段。
第二阶段: 考虑-产品管理
一旦你加入了一个开发者社区，你的目标就是最大化开发者和用户的喜爱、采用和价值。开源漏斗的第二阶段通常是通过产品管理来完成的。
有效的产品管理将执行一些功能来支持这个阶段: 管理封闭和开放源代码的路线图，与你的开发者和用户沟通决策，并在产品中建立分析，以收集更多的使用模式的洞察力和预测销售机会。
与专有软件不同，开源企业通常有两个路线图需要管理。开放源码软件的 CEO 和创始人经常把大部分时间用于管理这些路线图以及彼此之间的关系。
我喜欢在单个页面上看到这些布局，以显示这些互锁和相互联系的方式以及每种功能中可用的功能。
成功的公司和创始人都有一个框架或指导方针，帮助他们描述和沟通什么是付费的，什么是免费的。
例如，PlanetScale 致力于保持开放源代码，任何可能产生供应商锁定的东西，这种价值维护了开放源代码社区和企业客户的良好意愿。
拥有功能比较表会很有帮助，以便客户和您的社区了解免费软件和付费软件提供的不同价值。
关于研究和开发的透明度以及将社区反馈纳入产品路线图对于维护社区信任尤其重要。许多成功的开源公司仍然活跃在相应的开源项目中，并且经常成为贡献者的领导者。
例如，Databricks 对 Spark 的贡献是其他公司的10倍。
当涉及到产品本身，你应该建立分析，帮助你了解你的用户和预测的开放源码软件用户的百分比将转换为买家。
一旦用户拥有了产品，产品使用分析将有助于根据价值市场匹配度确定产品市场匹配度，以及从免费用户到付费用户预测销售机会的人数。
例如，如果每 100 个用户中有 5 个持续转化为付费用户，那么你可以使用 5% 作为建立你的财务模型的估计值。
这将是一个复杂的过程，您应该尝试产品包装以识别免费和付费之间的最佳界限。
对于许多开源创始人而言，这种产品试验是一段永无止境的旅程，而他们进入市场的成功取决于紧密的产品反馈周期。
第三阶段: 评估及意向-潜在客户产生与业务发展
下一阶段的评估和意图是是关于利用潜在客户生成和销售开发来验证和完善这些理论。目标是找到从用户到企业购买者的路径，通过销售合格线索（SQLs）来衡量成功与否。
第一部分是对外营销。出站营销应该优先关注特定的细分市场，基于你的开发者在渠道顶端的传道中的众所周知的模式。
关注您的开源用户，您将了解哪些角色和部门正在使用该产品以及他们的兴趣是什么。然后你可以把你的对外营销目标对准工程经理、 devops 或 IT，他们会发现你的产品很有价值。
接下来是销售拓展工作。销售开发代表应该让客户成功，而不是过度推销，并且对用户的需求以及他们如何使用产品充满好奇。
产生潜在客户时，有两个主要的过滤器可以对其进行限定：
1）开发人员或用户代表什么组织？
2）他们是否下载或参与了您的项目以获取与更大的企业目标相关的内容？
第四阶段: 采购和扩展-内部和现场销售
获得销售合格的销售线索后，您可能会有两个针对企业的销售动议。
第一种可能是自下而上的自下而上的行动，其中企业内的用户有机地采用并购买产品。通常，此产品将用于个人。
第二个是销售服务动议，该动议使用更传统的自上而下的动议在部门级别进行交易或扩大整个企业的使用范围。
成功和失败
正如我的同事 Martin Casado 在他的《增长、销售和 B2B 新时代》演
讲中所指出的，协调有机增长和企业销售可能会导致开源业务出现一些常见的失败模式。
首先，您的开源用户不会吸引购买者。在这种情况下，您具有很好的产品市场契合度，但没有价值市场契合度。
在第二种失败模式中，OSS 项目的增长落后于企业销售。在这里，你的产品与市场的契合度可能没有那么高。
在第三种情况下，你的商业产品会毁掉你在开发者社区中的信誉。在专有源中可能有太多，而在开放源代码中可能不够，这样你的开放源代码项目就会枯萎。
顶部的漏斗提供了接下来所有的关键，所以首先投资在你的开发者社区，开源项目，和用户之前的正式营销和销售。
永远不要忽视这三个核心问题: 谁是你的用户？谁是你的买家？你的开源和商业产品是如何为每个人提供价值的？
如果成功的话，你可能会看到一个类似上面的图表。在 y 轴上，我们有每个客户的收入，在 x 轴上，是时间。
这张图表是我作为 GitHub 前董事会成员直接观察到的，它显示了自上而下和自下而上的销售，因为它把收入汇总在一起。这里的要点是: 如果你的收入看起来像一个千层蛋糕，这是一个好兆头。橙色线是个人自下而上的收入，通常是一条收入线。
下一个收入线可能是销售部门的买家，但这是自上而下，通常使用内部销售。下一部分是现场销售，或直接销售，销售或扩大整个企业的帐户。
为了优化每一条收入线，不要让销售活动自然发生; 要有一个拥有特定功能并有目的地推动这项工作的人。
最后，根据你的产品，你可能只有自助服务或只有内部销售。这没关系，这真的取决于产品的复杂性，以及在哪里以及如何最好地使用它。
我确实发现，大多数开源公司都有一些自上而下和自下而上的组合，通常从自下而上开始，然后在此基础上建立一个收入扩展功能。
OSS 3.0-开源是每个软件公司的一部分
随着软件吞噬了世界，开源正在吞噬软件。
今天，几乎所有主要的科技公司，从 Facebook 到 Google，都是在开源软件的基础上发展起来的。
这些公司越来越多地建立自己的开源项目，例如 Airbnb 有 30 多个开源项目，Google 有 2000 多个。
在未来，良性循环将继续下去。技术上，人工智能、开源数据和区块链都是新兴创新的例子。
下一代商业模式可能包括广告支持的 OSS，如大型专有企业支持开源项目; 数据驱动的收入; 以及通过区块链货币化的加密代币。
我相信开源3.0将扩展我们对开源业务的看法和定义。开源将不再是 RedHat、Elastic、Databricks 和 Cloudera；它至少将是 Facebook、Airbnb、Google 和其他任何将开源作为其主要内容的业务。
当我们以这种方式看待开源时，正在进行的复兴可能只是处于起步阶段。开源软件的市场和可能性远远超出我们的想象。
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作者：Peter Levine、Jennifer Li
转载自：segmentfault
编辑：软积木—小敏