腾讯的新零售或者说“智慧零售”，在逐渐淡出它的官方宣传中：2018年腾讯全球合作伙伴大会，马化腾一如既往地发表了《给合作伙伴的一封信》，马化腾阐述了腾讯拥抱产业互联网的战略——腾讯要做好“连接器”，为各行各业进入“数字世界”提供丰富的“数字接口”，还要做好“工具箱”，提供最完备的“数字工具”。“智慧零售”只出现过1次，“零售”也只出现过1次。

而2017年腾讯全球合作伙伴大会马化腾的公开信中，“智慧零售”出现4次，“零售”出现6次。

腾讯财报中，“智慧零售”与“零售”也在逐渐减少：2018年第一季度腾讯财报，“零售”一词出现了6次；2018年第二季度财报，“零售”一词出现了3次；2018年第三季度财报，“零售”一词只出现过1次，是在提到云计算时顺带的一笔——“我们的云服务收入同比增长逾一倍及录得环比两位数百分比增长。本年首三季的收入逾人民币 60 亿元。 我们的云服务在游戏及直播领域维持领先地位，并扩大了我们在金融及零售等其他行业的市场份额。云服务的付费客户数录得同比三位数百分比增长”。

“零售”在近五年首次出现在腾讯财报是2017年第三季度，腾讯是这样描述的：“我们赋能零售商整合线上和线下资源，包括营销、销售、支付及会员忠诚度计划”。

2017年腾讯第四季度财报及2017年年报，“智慧零售”概念首次出现在腾讯财报中，“零售”一词在财报中出现了11次。

“零售”一次的频率来看，腾讯或许在淡化它的新零售战略。从2017年到2018年，两年时间，腾讯以及它的新零售战略体系究竟发生了什么？会如何迅速成为腾讯的热门战略，又为什么会骤冷降温？

一

我们先来梳理腾讯零售布局的时间线吧：2017年10月，腾讯领投合并后的美团点评；2017年12月，腾讯联合京东，投资了唯品会；2017年12月，腾讯投资永辉超市；2018年2月，腾讯宣布与海澜之家以及湖南的连锁超市品牌步步高达成战略合作；2018年4月，腾讯宣布与华润战略合作；2018年6月，腾讯宣布与沃尔玛战略合作…

从2017年第三季度开始，腾讯以迅雷烈风的姿态，加入到新零售战局。其中很微妙的一个关系是，腾讯与京东：唯品会做为线上零售，腾讯联合了京东，但其他的零售布局，更多的都是绕开京东的。步步高超市的合作是个例外，王填是湘潭人，2018年1月刘强东湘潭寻祖，与他是老乡，他和同样是湖南人的58同城创始人姚劲波在湘潭接待的刘强东。

2017年腾讯加入到新零售战局，大的背景有两个：1、阿里的新零售提速，布局与投资加快；2、做为腾讯的代理人，京东的GMV增长率被天猫超过，以及拼多多增速迅猛。代理人出现问题，尽管腾讯拥有第一大股东的身份，但与此同时，刘强东依旧牢牢掌控京东，并先后有了沃尔玛、Google的入局，与腾讯制衡。

本质上，腾讯的“智慧零售”是竞争思维的产物，而非深思熟虑的战略必然。腾讯入局新零售，很重要一个原因是阿里做了新零售，并且是All in。

腾讯副总裁林璟骅在接受《哈佛商业评论》采访时的这段话值得玩味：

为什么会选择零售做为腾讯的另一个商业化切入口？

“腾讯作为以连接为基础的企业，所延展出来的用户服务或商业化机会，都来自于我们是把连接做全、做透。”林璟骅回答说，“另外还有一些商业驱动的因素：短期来看，移动支付是强竞争的领域，与零售业合作，也是希望把支付的各个连接环节做得更厚实，增强腾讯在移动支付的竞争力；中长期，还有关于流量商业化、腾讯云的考量”。

总结起来就是，做新零售，能够增强腾讯的移动支付竞争力，能够让腾讯流量变现，能够给腾讯云带来更多客户。也就是说，腾讯的新零售，本质上是服务于腾讯流量变现，服务于腾讯支付以及腾讯云的，它更像是腾讯战略的一道“配菜”。

新零售在腾讯的战略高度不够，或者说，腾讯做新零售没有真心。

我们回到腾讯在2011年的自我反省中，腾讯高层集体认为，腾讯的优势是“流量”与“资本”，由此腾讯开启了它史无前例的投资浪潮，入股不控股（当然事实也非如此，内容领域如游戏、音乐等，腾讯依然追求绝对控制权），把“半条命交给合作伙伴”。腾讯的新零售投资，也延续了它一贯的投资风格，也是广泛撒网、闻风而动。

二

腾讯的2018年过得并不顺畅。

2018年，腾讯遭遇了史无前例的压力，它的游戏业务遭遇更为严格的监管问题，另一方面则是字节跳动旗下今日头条、抖音、火山、西瓜等平台崛起，多箭齐发，侵蚀了腾讯的流量与用户根基。

新零售在腾讯内部战略高度本身就不够，在保游戏，打头条，以及腾讯架构调整与优化等项目相比较，自然也就放在了更次要的位置。这也是过去一年腾讯新零售逐渐式微的一个直接导火线。

当然，从腾讯的新零售路径来看，它的方法论也存在某些缺陷。“当工具”全完无法解决零售业数字化核心痛点，腾讯的流量更像是“填鸭”，效果甚微。传统零售业和互联网公司之间存在巨大的数字化能力代差，新零售必然是个牵一发而动全身的系统工程。

第一，社交流量和消费流量的匹配程度并不高，如果没有提供系统化的转化机制，对零售商来说就没有意义；第二，零售商如果不建立能够消化数字资源的中台体系，流量不过只是暂时性的资源，无法把消费资产留下来；第三，零售业的流程是高度琐碎和复杂的，简单的“连接”、“助手”看似姿态谦卑，实际是对传统零售难度的傲慢或天真。

阿里新零售有盒马，腾讯的新零售缺少一个这样的基于顶层设计的样本工程。没有跑通范本，就好比给没有牙齿的婴儿配筷子，腾讯早些时候为智慧零售设想的“七种武器”也是分散的。

更根本的问题在于腾讯的底层数据不通，在涉水B端业务时，各个业务单元没有办法系统化发力。企业微信成长状态不佳也有同样的原因。2018年，张志东在腾讯大学分享时也承认，腾讯缺少数据中台建设，在大数据的应用上有很重的数据墙和组织墙的问题。当然，腾讯也意识到在数据层面建设问题，也因此有了2018年9月30日宣布的架构调整，这次架构调整，除了内容、广告、微信、云计算几个事业群的独立之外，最重要的其实是建立“技术中台”，成立“技术委员会”，旨在内部开源与协同，业务在云上全面整合。腾讯技术委员会的成立，是在2019年1月。

三

腾讯的2018并不顺利，腾讯系的零售企业的2018年过得也不顺利。

新零售中，曾被腾讯寄予厚望的京东，遭遇到了刘强东明州事件。刘强东个人“黑天鹅”事件，对踌躇满志想要做好线下扩张的京东，无疑是一次“急刹车”。2018年4月，刘强东曾豪言未来五年京东将在全国开设超过100玩家京东便利店，不过，2018年6月底京东百万便利店计划负责人、新通路事业副总裁杜爽却悄然离职。2018年，京东分别在年初1月和年底的12月进行了管理架构的调整，7 Fresh被寄予厚望，不过，7 Fresh在过去的一年里，表现差强人意，从2018年1月至今，全国只有8家店，还有4家尚在开店准备中。

阿里旗下盒马鲜生是在2016年1月开始试运营，2017年开始提速，2018年全年开店100家，累计开店122家。

同样被腾讯寄予厚望的永辉超市，2018年的表现则喜忧参半。永辉超级物种创立于2017年1月，2018年开设了34家门店，门店总数达60家，不过永辉超市2018年前三季度营收增长了21.67%，但利润率同比减少26.9%，与此同时，经营现金流较去年同期减少了23.59%。

2018年12月13日，永辉超市发布公告称，因张轩松和张轩宁两兄弟在公司发展方向、发展战略、组织架构、治理机制等方面存在较大分歧，对永辉云创的定位、发展方向和路径有不同意见而解除一致行动，此后，双方独立行使表决权，不再强求达到一致行动。

永辉分家，兄弟阋墙，背后是两人对新零售的未来存在分歧——永辉云创处于亏损状态，拖累了上市公司数据，2017年，永辉云创实现收入5.66一，亏损2.67亿，2018年前三季度实现收入12.78亿，亏损6.17亿。永辉云创直接对永辉超市上市公司带来了1.91亿的亏损。

京东减速，永辉分家，新零售布局刹车的腾讯系，还有美团点评。2018年10月30日，上市不久后的美团点评宣布了“战略聚焦”的架构调整，围绕“Food+Platform”的平台战略，不过与上市前的激进策略截然不同，更像是一次“战略收缩”，美团点评旗下的新零售业务包括对标盒马的小象生鲜，从2017年7月开始第一家店，美团点评的小象生鲜在2018年开店6家，总计7家门店。

与京东一样，美团点评也处于亏损状态，参考永辉云创亏损来看，要提速开设更多新零售店，资金将是难以逾越的障碍。事实上，腾讯系的另一家公司，湖南的连锁超市品牌步步高，它在2018年前三季度总计资产192.68亿，总负债114.2亿，负债率59.27%，其中流动负债101.5亿，占负债总计的88.88%——零售或新零售，都是重资产，这对美团点评这样尚在亏损状态的公司来说，资金的挑战无疑压力重重。

四

复盘腾讯系新零售过去两年的表现，2017年闻风而动，前后数百亿资金投入，但这场盛大的战略*很有可能在2019年逐渐式微或退缩、冷却。战略的举棋不定，腾讯系各家企业遭遇到不同的挑战，让腾讯与它所投资的企业出现某种战略裂痕，将是大概率事件。

京东、拼多多、美团点评、永辉超市、海澜之家、步步高等等，这一看似和谐的联盟，其实家家有本自家账本——譬如京东在2018年上线了拼购业务部，负责拼购业务和社交电商，与拼多多竞争；譬如，京东曾入股永辉超市，由于战略严重分歧，永辉再引入了腾讯投资；又譬如美团点评、永辉超市、京东，三家公司分别有小象生鲜、超级物种、7 Fresh，虽然三家公司共同对标盒马，但相互之间，也有激烈的竞争。

腾讯的新零售联盟，各怀心事，缺乏协同，更不是生态链路，各家公司间充满了战略分歧与矛盾。

如果只是将新零售设定成腾讯流量变现抓手，联盟分歧与矛盾，大可忽略，腾讯坐山观虎斗，更能坐收渔人之利；但如果将新零售设定成对传统零售的一次的升级或改造，那么腾讯必须重视成员间的战略分歧与矛盾，真正回到零售本身。

腾讯将它的核心竞争力归结为“资本”、“流量”，这一思维让腾讯在互联网领域通过自身流量优势和投资手段建立起一个庞大的联盟——移动互联网大半壁*都属于腾讯。但“资本”、“流量”的思维也限制了它在新零售领域的战略延展，资本固然重要，零售是重资产运营，但新零售除了资本之外，需要的其实是基于数据的互联网运营体系建立。

线上的流量其实并非新零售所唯一的必要，正如步步高王填所要面临的问题，“腾讯是有很多流量，但是这些流量来了是来聊天的还是买东西的”？

在我看来，关于新零售，腾讯只是试图在回答“用户可以用微信买菜”的问题，但腾讯要真正回答的问题其实是，“用户为什么要在一定要微信上买菜”？