IT公司PM沟通那儿些事(一)

本质:传递信息

沟通是不同的行为主体,通过各种载体实现信息的双向流动,形成行为主体的感知,以达到特定目标的行为过程。

信息的准确性弥足珍贵,在工作中,沟通传递的是应该是信息本身,而非情绪。

目标:解决问题

规避无意义的争执,以目标为导向,高效达成一致。

需要注意的是,有时候沟通的目的仅仅是表达自己的观点,对于一些敏感的问题,无需一定要说服对方,比如项目风险报备。

原则:换位思考

实际沟通过程中,“就事论事”、“对事不对人”看似有理,然而往往是失效的。---确定大家说的是“同一件事”吗?

沟通成本高昂的本质原因是:信息不匹配。

核心:人

人是最复杂的信息载体。以下谁是会议结果的拍板者:

IT公司PM沟通那儿些事(一)

明显是A. D.  Why?

沟通对象的三种基本类型:

1. 领导Boss
2. 同事College
3. 客户Customer

要留意“观察”和“感受”的区别,一旦混淆,人们将倾向于听到批评,甚至会产生逆反心理。

--Nonviolent Communication  《非暴力沟通》

向上汇报领导

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阅读型

B:那个项目现在进度怎么样?
P:迭代进展顺利,目前完成度50%,具体信息已发邮件(项目背景、数据、timeline、风险报备等),请老大评估。
B:好的,我看看。

倾听型

B:那个项目现在进度怎么样?
P:情况比较复杂,目前完成度50%,因为上线时间比较紧,测试这边的压力较大,担心有延期风险。您看什么时候方便我定个会议室叫上项目经理大家一起聊一下。
B:好的,明天上午吧。

霸道型

B:那个项目现在进度怎么样?
P:还算顺利,目前完成度50%不过测试资源有点紧张,担心延期。老大你有什么好办法?
B:上线时间绝对不能耽搁!不行就让开发互测。
P:这个可以有,下午开会和项目经理说下?
B:恩,抓紧时间。

结构化表达

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IT公司PM沟通那儿些事(一)

Tips:

  1. 观点(核心信息)—一句话解释你想从对方那里得到的东西以及能给对方的回报

  2. 理由—简短解释为什么你的观点对公司如此重要

  3. 证据—能够支撑你观点的例子或者证据之一

  4. 观点—重申你最初的请求

Tips:“是分工决定了技能,不是技能决定了分工。” ~ Adams Smith

职能角色的不同,意味着接收到的信息的维度和质量大相径庭。职场中,上下级对同一需求的观点冲突,往往是因为信息不匹配造成的。所以,评价一个需求是否合理之前,要尽可能和leader多的沟通,了解“上层”真实的意图,确保在大方向上不会走偏。

横向沟通同事

IT公司PM沟通那儿些事(一)

好人型
P:本次迭代可以按时上线吧?
C:没问题。
P:太给力了,有什么需要直接Call我。

极客型
P:本次迭代可以按时上线吧?
C:应该没问题,不过那个XX功能最好换成OO架构,并发量绝对上一个等级。
P:会影响上线时间吗?
C:估计要晚1周。
P:这个方案挺牛,绝对支持。不过这次迭代上线的功能是为了支持下周的大促,上线时间必须保证。要不架构调整放到下个迭代来做?
C:行!

批判型
P:本次迭代可以按时上线吧?
C:有问题,这个功能需求是谁提的,完全不合理啊。比如XXXX……
P:这么做的原因是XXX……
C:还是觉得哪里不对……
P:这样,我们先按计划上线,通过ABtest来公测一下效果,有问题下次迭代再改。
C:好吧……

Tips:变“需求争论”为“需求确认”。

Tips:不要忽视极客型的同事提出的优秀idea。

集思广益,尊重每一个团队成员的观点,用开放的心态面的质疑和挑战。

专家盲点-客户

对一个事物知道的越多,就越发不记得“不知道这个事物”时的情形。深入掌握专业技能能使一个人几乎没有办法想象身为初学者的感受,即“专家盲点”。

An  ‘expert blind spot’ has been discussed in mathematics education for some time. It looks at “the * between expert knowledge and pedagogical content knowledge (as in Shulman’s work). As I recall it was reporting that people with expertise in a particular discipline prefer to arrange the teaching of that knowledge according to the structure of the discipline than the needs of the learner. Though I think this report was on mathematics rather than science. I know it was an American study, but at the moment cannot recall which university. I may have it buried in my reference database and will try and look it up later.”

---Thoughts on interaction design 《交互设计沉思录》

用户画像的复杂维度决定了沟通方式的多元化

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IT公司PM沟通那儿些事(一)

沟通的结果需要通过需求管理来验证

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思考

下君尽己之能,中君尽人之力,上君尽人之智。是以事至而结智,一听而公会。

听不一,则后悖于前;后悖于前,则愚智不分。 ~ 《韩非子·八经》

翻译

初级经理只会一味炫技、一般经理会充分利用所有可用的资源、高级经理则会调动团队所有人的才智一同解决问题。
如果收集意见的时候不是提前分开先沟通,而是直接开会讨论,则大家往往会在现场参考其他人的发言而临时改变自己原先的观点,这就导致所讨论的内容始终无法达成统一意见,即“无效沟通”。

Final

沟通的对象是活生生的人,做好情绪管理,理解和尊重是迅速达成一致的密钥。
职能分工所导致的信息不匹配是常态,对信息的整合和翻译能力是每个经理人必须修行的内功。

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作者:Petter Liu
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