XXX管理平台项目风险
前言
项目风险管 理是指对项目风险从识别到分析乃至采取应对措施等一系列过程，它包括将积极因素所产生的影响最大化和使消极因素产生的 影响最小化两方面内容。
风险识别--确认哪些风险有可能会影响项目进展，并记 录每个风险所具有的特点。
风险量化--评估风险和风险之间的相互作用，以便评定 项目可能的产出结果的范围。
风险对策研究--确定对机会进行选择的步骤及对危险作出应 对的步骤。
风险对策实施控制--对项目进程中风险所产生的变化作出反应。
本文无意讨论项目风险管理的一般流程和相应的控制，只是根据项目中所遭遇到的问题把自己的一点心得体 会表达出来，很多在其他人眼中也许算不上风险，有一部分甚至超出了项目管理的外延，但对于部分IT企业或者中型项目管理，至少是本人所经历到的事情，或许对大 家有所参考。
背景：本人于08年06月入职某公司，8月份即开始负责该项目，对公司组织、制度 和相关业务缺乏了解；公司于08年4月进行重组，高层和人员变动剧烈，新老冲突严重；公司IT力量比较薄弱，产品线较丰富，均为小项 目，但自命不凡；后来了解到我是作为双方利益冲突的牺牲品来负责该项目的。
企业内部管理的风险
公司领导对IT管理的熟悉程度。公司领导对IT管理的熟悉程度事实上决定了项目管理中的很多事情例如人员，但不幸的是往往公司的领导非IT出身，这意味着你要尽更多的精力来与之 进行沟通、解释工作；曾有领导认为大项目是小项目的简单叠加，即人月的倍数；更甚者领导对系统集成缺乏认知，我曾花了3个月进行沟通，甚至差点导致项目流产。
公司领导对IT项目的支持程度。公司领导对IT的熟悉程度影响了对IT项目的支持程度，但另一方面与公司高层对本公司的IT定位也有关系。
公司财务制度。这个说起来与公司内部管理和制度有关了，财务控制成本，项目经理也要控制成本，但是做 起来就比较困难了，日常费用的报销、应急费用的申请、是否有备用金、是否有项目活动经费、是否有项目奖金、甚至团队成员的住宿、考勤、租房等等；如果与财 务产生了矛盾，也会让你吃不了兜着走；项目经理是否能够承受这么多的额外工作？
公司HR制 度。主要是项目中新员工的招聘、转正申请、工资发放等等，外企和正规化的IT公司应该不存在这类问题，但是我遇到很多类似问题，也帮助团队成员去讨薪；这类问题的解决与否直接 影响到项目团队成员的积极性。
公司组织架构。大中型项目往往意味着你要同公 司内部多个部门直接进行协同工作，了解公司部门组织结构，认识相关部门经理，甚至公司领导会对解决问题的效率有很大影响。
企业项目管理的成熟度
IT部门组织架构。了解IT部门的组织结构是项目负责制还是等级制 度，可以了解自己所处的环境，以便寻求合适的资源。
公司所做过的最大项目规模。了解公司所做的项目规模可以直接对公司的软 件和实施能力进行评估，就像让一个儿童去做成人的工作，显然是勉为其难的。当然通常情况下公司领导会按照项目金额去衡 量项目规模，导致缺乏可比性。
公司之前有没有做过类似的项目。这个包括业务 类似、架构类似、技术类似等。
公司的软件能力成熟度。软件能力成熟度反映了一家公司的IT管理水平，高成熟度的公司至少可以让你在 项目流程、项目文档、项目支持上受益。
公司IT技术总监的能力。往往一个公司的IT技术总监能力和整个公司的IT水平息息相关，他的能力和水平也影响到 对项目的支持水平。呵呵，反正我每次去公司开会寻求资源时总是要PK上半天的。
项目经理的职责风险
项目管理主要包括工作范围管理、时间管理、质量管理、成本管理、风险管理、沟通管理、人力资源管理、采购管理、整合管理。
需要了解项目经理所拥有的权限。大多数情况下公司除了成本、人力资源、采购涉及到money的不会让你经手之外，恨不得会都 让你包办。下面就是你的义务了，呵呵。
需要了解本项目经理所要负的全部 义务。我理解的义务就是项目经理所要担当的角色，首先是保姆，最好用最少的money管理项目成员的吃喝拉撒睡；其次是炮眼，要勇于担负起所有甲方对公司的压力，以及团队成员与公司之 间的压力，不该管不要管，要少管(这是公司其他领导的原话)，实施上可能吗？然后是架构师、系统分析员、需求调研员、DBA、程序员，曾经有领导问我会不会写代码，我说我不会，当然 是气话，事实上我写的不比任何一位成员少。
项目经理的人力资源调度能力
这个与公司组织、IT部门组织结构、甚至技术总监有很大关 系。
避免双重管理，在我的team中有4类人，2拨人来自于公司IT部门两个不同的领导；1拨人是属于我直接管理，当然人很少；还有1拨人属于支援性质的；其中3类人不归我考核、管理；领导总是会说你要 敢于管理，呵呵，怎么管？借调个人，首先要确认是谁的人马，然后向个人电话沟通，再向相应的主管电话沟通，最后向公司领导沟通。
如何处理害群之马，项目管理比较忌讳团队成员无法按照自己的进度进行，因为是个团队协同工作，项目不 能因为个人而有所延误；其次希望自己的团队成员能够积极沟通，当无法正常按进度实施的时候，至少双方能够积极交流共同面对分析并解决。
在我的一个子项目中，需求调研人员换了3批次，项目经理换了3批次，项目成员换了3批次；项目经理不辞而别达三次，辞退员工4人，原因是认为团队成员不合格，其实我个人认为是他不合格，为了此事还曾与他的直接主管吵了几次。 据说他喜欢与业务比他强技术比他强的人进行配合，大概是我的能力太差了吧。
人员的技能问题
平衡你的资源和相应人员，在一个资源不充足的团队中，只有勉为其难了，有什么样的人用什么样的人，尽量做到用人不疑，疑人不用；一个人尽量担当 多个角色，挖掘个人潜力了。
团队成员是需要培训的，这在外企通常做的比较 好，内企则因项目通常人少，周期比较紧，结果无法实施。
系统集成能力
个人认为系统集成程度是大中型项目与小型项目的一个明显区别。
系统集成能力主要表现在是否对系统硬件，操作系统，数据库，不同接口开发，系统架构上，这方面知识的积累并非一朝 一夕所能造就，取决于公司的积累。
系统外包经验
当公司资源无法满足项目要求的时候，需要适当的引入外包资源；公司在这方面是否有过独立的经验，也对 项目的顺利实施与否有很大关系。
甲方项目经理能力问题
甲方的项目经理素质的高低对项目的成本、范 围、时间、沟通等几个方面均有相应的影响。不幸的是，我们很难影响甲方的决定。但至少和甲方的项目经理关系要做到融洽，而不要推到对立面去。
本文转自baoqiangwang51CTO博客，原文链接：http://blog.51cto.com/baoqiangwang/313496，如需转载请自行联系原作者