OKR原理与实施手册，另外附了几家实施过OKR的公司的访谈。

书中表述的OKR思想，我认为是这两点：

1：始终聚焦在最重要的目标上；

2：不以OKR为考核员工的指标；

Kindle电子版排版有小缺陷，小标题跟正文的样式相同导致不易识别。

以下是书中一些信息的摘抄，#号后面是kindle电子书中的页码：

1：拉里和佩奇都非常聪明，他们锐意进取、雄心勃勃，他们的兴趣点不只是做事，而是要创造惊世伟业。当公司还只有30人左右的时候，他们就积极拥抱了OKR这套系统。现在OKR已成为谷歌文化的一部分，是其DNA之一。#327

2：我们给出的OKR的定义如下：OKR是一套严密的思考框架和持续的纪律要求，旨在确保员工紧密协作，把精力聚焦在能促进组织成长的、可衡量的贡献上。#342

3：最近一次对全球400位CEO的调查发现，无论在亚洲还是欧美，卓越的战略执行力是公司高管面临的头号挑战，其排名超过了创新、地缘政治稳定性和总收入增长。#417

4：误区4：以绩效文化驱动战略执行：如果让高管们形容各自行业当前的竞争态势，绝大多数人可能会用“凶猛、激烈、残酷”来形容。#450

5：误区5：战略执行应该自上而下：想必我们都很期待一个有远见的CEO，能凭借个人的坚强意志和聪明才干，带领企业成功度过各种危机。但这样的CEO少之又少，已成过去，其神话色彩大于现实成分。#456

6：盖洛普报告指出，全球劳动力市场中高敬业度员工的比例仅为13%，在美国这一数字为30%，这无疑是一个很大的损失。#518

7：在应用OKR几个季度后，员工会发展出三项与众不同的能力：预测未来的能力；日常讨论中自觉同公司创始人或CEO对齐一致的能力；说“不”的能力。#543

8：根据被调查人员的反馈，他们频繁跳槽的主要原因是缺乏发展机会，这个数字是因主管和员工关系紧张而跳槽的3倍。好消息是，无论你面对的是如上哪种情况，OKR都可以帮助你缓解。#582

9：正好相反，OKR更加包容，个体在OKR的选择上更具话语权，目标设定是自下而上和自上而下的融合。#585

10：从公司最高层组织开始实施OKR有很多好处。它清晰地传递了组织最关注的是什么，代表管理团队展现了承诺和责任，可以为以后在更低层级组织实施OKR提供方法借鉴。#683

11：在项目中实施OKR：这是另外一种平滑切换到OKR的方法。不是在公司层面或业务单元/团队层面，而是在你最大的项目中推行OKR。#712

12：OKR最大的优势之一是它特别强调短周期执行。频繁地回顾OKR有利于促进快速学习，加快项目进度，甚至提升工作成就感。#798

13：如果你的高管团队不愿意花费大量时间在引入OKR前制定正式的使命、愿景及战略，你可以考虑一下它的简化版本，即包含有使命的OKR，简称MOKR（Mission Objectives and Key Results）。简单地先在公司创建一个使命，然后所有团队在该使命的指导下开发他们自己的OKR。#856

14：所以当你选择KR时，重要的是要谦卑，承认你并不是万能的，你不能找到所有问题的答案，要对所有可能情况保持开放态度。#1232

15：最终，在过了几个季度（或多或少，各组织之间存在差异）之后，你们的KR应该落在0.6~0.7分之间。#1346

16：是否应该对目标进行评分和评级？答案非常干脆：不应该！请再次回想目标的定义：对驱动目标朝期望方向前进的定性追求的一种简洁描述。#1350

17：企业应该以多大的频度设定OKR呢？默认频度是季度。OKR模型的一个主要优势是它的快节奏，能在每个实施周期中强化沟通和学习效果。#1362

18：正如杜尔所指出的那样，使用OKR最关键的是要有一个固定的周期。#1371

19：回到你需要创建多少个OKR才合适这个话题上来，我们建议你坚持一句久经验证的格言：“少即是多”。#1400

20：频繁地变更OKR可能看上去似乎更“敏捷”，和行为更适配，但在大多数情况下，这只是不严谨和不自律的一种体现，是你不愿意付出更多努力、不愿意去找出驱动业务前进的相关前沿知识以构建出一个更好OKR的一种体现。#1443

21：这一节我们将通过OKR创建的完整流程来指导你如何做到这一点，这个过程可以用一个十分方便的首字母组合词汇“CRAFT”来表示，它代表：1.Create：创建；2.Refine：精炼；3.Align：对齐；4.Finalize：定稿；5.Transmit：发布。#1447

22：最后再给一个忠告，这是我们基于和全球客户进行了成千上万个小时的研讨后的忠告：不要期望所有人都能就OKR达成完全一致。#1487

23：在一项针对美国23000名全职员工的调查中，只有37%的员工很清楚公司计划做到什么程度，以及为什么要这么做。同一研究发现，仅9%的人认为他们的团队有清晰可衡量的目标。#1557

24：孙子在书中讲述了很多看似复杂却很精炼的格言，其中一句特别适合我们这一节的内容，即“上下同欲者胜”。#1702

25：周例会的目的有三个：评估进度；在问题爆发前识别潜在风险；在使用OKR之初，就严谨地把OKR和基于绩效的管理方法集成到公司文化中，以确保团队持续聚焦。#1818

26：在近期的一项研究中，研究人员让来自不同行业的数百名首席财务官，对标准普尔指数在未来9年期内的年度收益进行预测，他们的预测准确性（偏差在20%以内）只有1/3。3人类尽管一直热衷于预测一切，事实上对预测却并不在行。这意味着我们对OKR的预测也面临同样处境。#1849

27：如果你是领导者，又希望能搜集到整个团队的最佳想法，那么请务必先听后说。团队成员会很感激你对其想法的尊重，你可以仔细权衡他们给你提供的输入，并据此形成你的最终结论。#1978

28：无论变革提案的性质如何，作为赞助人的高管都需要一个合作伙伴。我们称这个人为OKR斗士（OKR champion），这名斗士在OKR实施的最前沿同利益干系人一起工作，如有必要的话他要负责同咨询顾问联系，并提供后勤支持。#2123

29：然而，令人遗憾的是，很多组织并没有一个真正的战略。在CEO脑海里可能会浮现出一些想法，或者在大厅里优雅地张贴着公司的核心价值观，但那并非战略。#2293

本文转自左其盛博客园博客，原文链接：http://www.cnblogs.com/zuoqs/p/7723387.html    ，如需转载请自行联系原作者