3星|《OKR:源于英特热和谷歌的目标管理利器》:OKR原理、实施手册、实施过的公司的访谈

3星|《OKR:源于英特热和谷歌的目标管理利器》:OKR原理、实施手册、实施过的公司的访谈

OKR原理与实施手册,另外附了几家实施过OKR的公司的访谈。

书中表述的OKR思想,我认为是这两点:

1:始终聚焦在最重要的目标上;

2:不以OKR为考核员工的指标;

Kindle电子版排版有小缺陷,小标题跟正文的样式相同导致不易识别。

以下是书中一些信息的摘抄,#号后面是kindle电子书中的页码:

1:拉里和佩奇都非常聪明,他们锐意进取、雄心勃勃,他们的兴趣点不只是做事,而是要创造惊世伟业。当公司还只有30人左右的时候,他们就积极拥抱了OKR这套系统。现在OKR已成为谷歌文化的一部分,是其DNA之一。#327

2:我们给出的OKR的定义如下:OKR是一套严密的思考框架和持续的纪律要求,旨在确保员工紧密协作,把精力聚焦在能促进组织成长的、可衡量的贡献上。#342

3:最近一次对全球400位CEO的调查发现,无论在亚洲还是欧美,卓越的战略执行力是公司高管面临的头号挑战,其排名超过了创新、地缘政治稳定性和总收入增长。#417

4:误区4:以绩效文化驱动战略执行:如果让高管们形容各自行业当前的竞争态势,绝大多数人可能会用“凶猛、激烈、残酷”来形容。#450

5:误区5:战略执行应该自上而下:想必我们都很期待一个有远见的CEO,能凭借个人的坚强意志和聪明才干,带领企业成功度过各种危机。但这样的CEO少之又少,已成过去,其神话色彩大于现实成分。#456

6:盖洛普报告指出,全球劳动力市场中高敬业度员工的比例仅为13%,在美国这一数字为30%,这无疑是一个很大的损失。#518

7:在应用OKR几个季度后,员工会发展出三项与众不同的能力:预测未来的能力;日常讨论中自觉同公司创始人或CEO对齐一致的能力;说“不”的能力。#543

8:根据被调查人员的反馈,他们频繁跳槽的主要原因是缺乏发展机会,这个数字是因主管和员工关系紧张而跳槽的3倍。好消息是,无论你面对的是如上哪种情况,OKR都可以帮助你缓解。#582

9:正好相反,OKR更加包容,个体在OKR的选择上更具话语权,目标设定是自下而上和自上而下的融合。#585

10:从公司最高层组织开始实施OKR有很多好处。它清晰地传递了组织最关注的是什么,代表管理团队展现了承诺和责任,可以为以后在更低层级组织实施OKR提供方法借鉴。#683

11:在项目中实施OKR:这是另外一种平滑切换到OKR的方法。不是在公司层面或业务单元/团队层面,而是在你最大的项目中推行OKR。#712

12:OKR最大的优势之一是它特别强调短周期执行。频繁地回顾OKR有利于促进快速学习,加快项目进度,甚至提升工作成就感。#798

13:如果你的高管团队不愿意花费大量时间在引入OKR前制定正式的使命、愿景及战略,你可以考虑一下它的简化版本,即包含有使命的OKR,简称MOKR(Mission Objectives and Key Results)。简单地先在公司创建一个使命,然后所有团队在该使命的指导下开发他们自己的OKR。#856

14:所以当你选择KR时,重要的是要谦卑,承认你并不是万能的,你不能找到所有问题的答案,要对所有可能情况保持开放态度。#1232

15:最终,在过了几个季度(或多或少,各组织之间存在差异)之后,你们的KR应该落在0.6~0.7分之间。#1346

16:是否应该对目标进行评分和评级?答案非常干脆:不应该!请再次回想目标的定义:对驱动目标朝期望方向前进的定性追求的一种简洁描述。#1350

17:企业应该以多大的频度设定OKR呢?默认频度是季度。OKR模型的一个主要优势是它的快节奏,能在每个实施周期中强化沟通和学习效果。#1362

18:正如杜尔所指出的那样,使用OKR最关键的是要有一个固定的周期。#1371

19:回到你需要创建多少个OKR才合适这个话题上来,我们建议你坚持一句久经验证的格言:“少即是多”。#1400

20:频繁地变更OKR可能看上去似乎更“敏捷”,和行为更适配,但在大多数情况下,这只是不严谨和不自律的一种体现,是你不愿意付出更多努力、不愿意去找出驱动业务前进的相关前沿知识以构建出一个更好OKR的一种体现。#1443

21:这一节我们将通过OKR创建的完整流程来指导你如何做到这一点,这个过程可以用一个十分方便的首字母组合词汇“CRAFT”来表示,它代表:1.Create:创建;2.Refine:精炼;3.Align:对齐;4.Finalize:定稿;5.Transmit:发布。#1447

22:最后再给一个忠告,这是我们基于和全球客户进行了成千上万个小时的研讨后的忠告:不要期望所有人都能就OKR达成完全一致。#1487

23:在一项针对美国23000名全职员工的调查中,只有37%的员工很清楚公司计划做到什么程度,以及为什么要这么做。同一研究发现,仅9%的人认为他们的团队有清晰可衡量的目标。#1557

24:孙子在书中讲述了很多看似复杂却很精炼的格言,其中一句特别适合我们这一节的内容,即“上下同欲者胜”。#1702

25:周例会的目的有三个:评估进度;在问题爆发前识别潜在风险;在使用OKR之初,就严谨地把OKR和基于绩效的管理方法集成到公司文化中,以确保团队持续聚焦。#1818

26:在近期的一项研究中,研究人员让来自不同行业的数百名首席财务官,对标准普尔指数在未来9年期内的年度收益进行预测,他们的预测准确性(偏差在20%以内)只有1/3。3人类尽管一直热衷于预测一切,事实上对预测却并不在行。这意味着我们对OKR的预测也面临同样处境。#1849

27:如果你是领导者,又希望能搜集到整个团队的最佳想法,那么请务必先听后说。团队成员会很感激你对其想法的尊重,你可以仔细权衡他们给你提供的输入,并据此形成你的最终结论。#1978

28:无论变革提案的性质如何,作为赞助人的高管都需要一个合作伙伴。我们称这个人为OKR斗士(OKR champion),这名斗士在OKR实施的最前沿同利益干系人一起工作,如有必要的话他要负责同咨询顾问联系,并提供后勤支持。#2123

29:然而,令人遗憾的是,很多组织并没有一个真正的战略。在CEO脑海里可能会浮现出一些想法,或者在大厅里优雅地张贴着公司的核心价值观,但那并非战略。#2293












本文转自左其盛博客园博客,原文链接:http://www.cnblogs.com/zuoqs/p/7723387.html    ,如需转载请自行联系原作者




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