一、《敏捷宣言》四大价值观
我们正在通过亲自开发和帮助他人开发，发现开发软件的更好方法。通过这项工作，我们开始更重视
个体以及互动而不是流程和工具
可用的软件而不是完整的文档
客户合作而不是合同谈判
应对变更而不是遵循计划
也就是说，右边中的项目固然有价值，但更重视左边中的项目。
二、《敏捷宣言》十二大原则
1.我们的最高目标是，通过尽早和持续地交付有价值的软件来满足客户。
2.欢迎对需求提出变更，即使在项目开发后期也不例外，敏捷过程要善于利用需求变更，帮助客户获得竞争优势。
3.要经常交付可用的软件，周期从几周到几个月不等，且越短越好。
4.项目实施过程中，业务人员与开发人员必须始终通力合作。
5.要善于激励项目人员，给与他们所需的环境和支持，并相信他们能够完成任务。
6.团队内部和各个团队之间，最有效的沟通方式是面对面的沟通。
7.可工作的软件是衡量进度的首要标准。
8.敏捷过程提倡可持续的开发。项目方、开发人员和用户应该能够保持稳定恒久的进展速度。
9.对技术的精益求精以及对设计的不断完善将提高敏捷性。
10.尽量做到简洁，尽量大可能减少不必要的工作，这是一门艺术。
11.最佳的架构、需求和设计出自于自组织团队。
12.团队要定期回顾和反省如何能够做到更有效，并相应地调整团队的行为。
三、敏捷框架中的33355
1.三个支柱：透明性、检查、适应
2.三个角色：产品负责人(PO)、敏捷教练、项目团队
3.三个工件：产品待办事项列表、冲刺待办事项列表、可交付产品增量
4.五个事件：冲刺、冲刺规划会议、每日站会、迭代评审会议、迭代回顾会议
5.五大价值观：承诺、专注、开放、尊重、勇气
1.1透明性
过程中的关键环节对相关人是显而易见的，同时保证干系人对这些关键环节理解是统一的。管理生产成果的人不仅要能够看到过程的这些方面，而且必须理解他们看到的内容。
1.2检查
敏捷使用者必须经常检视敏捷的工件和完成冲刺目标的进展，检视频率应适宜，确保能够及时发现过程中的重大偏差。
1.3适应
如果检视发现一个或多个方面偏离可接受范围以外，并且将会导致产品不可接受时，就必须对过程或过程化的内容加以调整。调整工件必须尽快执行，如此次才能减少进一步的偏离。
2.1产品负责人(PO)
主要负责确定产品的功能和达到要求的标准，维护产品待办事项列表，指定软件交付的内容，同时有权利接受或拒绝开发团队的工作结果。
2.2敏捷教练(SM)
主要负责整个敏捷流程在项目中的顺利实施和进行，以及清除挡在客户和开发工作之间的沟通障碍，使得客户可以直接驱动开发，主要有服务团队、教导团队、保护团队，引得冲刺的有效应用职能。
2.3项目团队(ST)
主要负责软件产品在冲刺规定流程下进行开发工作，人数控制在3~9人(不包括PO,SM)，团队获得授权，自组织和管理他们的工作，每个成员可能负责不同的的技术方面，但要求每个成员必须要有很强的自我管理能力，责任属于整个开发团队。为团队提供了一种一起成功，一起失败，一起调整，一起改进的途径。
3.1产品待办事项列表
产品待办事项列表是所有工作的有序列表，它以故事形式呈现给团队，价值越大的排在最上面。产品负责人制作一个产品路线图，以显示预期的可交付成果序列，产品负责人根据团队的实际成果重新规划路线图。产品负责人在迭代中的会议中与团队合作，为即将进行的迭代准备故事，细化足够的故事。向团队介绍故事创意、潜在的挑战或问题，如不确定依赖关系，请求团队对相应功能进行刺探，以了解风险。团队每周用不超过1小时的时间来为下一批工作细化故事，团队希望把时间尽可能花在工作上，而不是计划上。
3.2冲刺待办事项列表
定义了冲刺的目标，明确了冲刺过程中具体需要完成的任务，尽量放在方便团队看到的地方，任务不是分配下去的，而是团队讨论与个人挑选的结果，对每一个任务，每天更新剩余工作量的估算，冲刺规划会议产出起始冲刺待办事项列表，是团队的资产，团队可以增加、删除或者修改任务，如果团队同意，对于一些事项，可以先做大的整体估算，在冲刺进行当中在分解成任务。
4.1冲刺计划会议
为即将开展的冲刺制定计划，冲刺第一天控制在8小时以内，定义冲刺要交付的内容如何完成。
4.2每日站会
不超出15分钟，团队以某种方式“过一下”看板或任务板，而团队中的任何人都可以主持站会，每人轮流回答“我做了什么，将要做什么，有什么障碍”，站会是发现问题的过程。
4.3迭代评审会议
发生在冲刺结束时，控制在4小时以内，参会者包括敏捷团队和产品负责人邀请的主要利益相关者。
会议主要内容：
产品负责人说明哪些产品待办列表项已经完成或哪些没有完成；
开发团队讨论在冲刺期间哪些工作做的很好，遇到什么问题以及问题时如何解决的；
开发团队演示完成的工作并解答关于所交付增量的问题；
产品负责人讨论当前的产品待办事项列表的情况；
参会的所有人就下一步的工作进行探讨，冲刺评审会议就能够为接下来的冲刺计划会议提供有价值的输入信息；
评审市场或潜在的产品使用方式所带来的的接下来要做的最有价值的东西的改变，同时为下个预期产品功能或版本能力的发布评审时间表、预算、潜力和市场。
4.4迭代回顾会议
冲刺回顾会议是敏捷团队检视自身并创建下一个冲刺改进计划的机会，回顾会议发生在冲刺评审会议结束之后，下一个冲刺计划会议之前，对于长度为一个月的冲刺来说，回顾会议时间最长不超过3小时，对于较短的冲刺来说，会议时间通常会缩短，冲刺教练要确保会议举行，并且每个参会者都明白会议的目的。敏捷教练确保会议是积极的和富有成效的，敏捷教练教导大家遵守时间盒的规则，对敏捷过程负责，作为团队的一员参加该会议。目的在于：检视前一个冲刺中关于人，关系，过程和工具的情况如何，找出并加以排序做得好的和潜在需要改进的主要方面，同时制定改进敏捷团队工作方式的计划。
四、敏捷环境中需要考虑的因素
整合：自组织团队；
范围：需求变化，多迭代版本，产品待办列表；
进度：燃尽图；
成本：根据严格的预算控制范围，产品待办列表；
质量：PDCA，频繁的交付量，评审会议，回顾会议；
资源：具有通才的自组织团队，共同承担责任；
沟通：集中办公，面对面沟通，定期邀请相关方评审；
风险：及时响应，定期排列需求优先级；
采购：变更只针对适应性工作；
相关方：直接与客户对接，减少中间的层层管理级别，加快组织内部和组织之间的信息分享，敏捷提倡信息高度透明。
五、仆人式领导
一种为团队赋权的方法，通过对团队服务来领导团队的实践，注重理解和关注团队成员的需要和发展，旨在使团队尽可能达到最高绩效，作用是促进团队发现和定义敏捷，仆人式领导实践并传播敏捷。
1.领导力的特征
提升自我意识、倾听、为团队服务、促进安全，尊重与信任、引导与控制、帮助他人成长、促进他人精力和才智提升。
2.职责
起促进作用，消除障碍。
3.工作顺序
定义目标：与团队一起定义目的，以便他们能围绕项目目标进行合作互动。
鼓励人员：鼓励团队创造一个人人都能成功的环境，要求每个团队成员在项目工作中做出贡献。
开展过程：不要计划遵循“完美”的敏捷过程，而是注重结果。
六、敏捷的冲突解决
冲突等级 特征方式 管理方式
一级，解决问题 团队意识到有问题待解决 合作，寻求双赢
二级，不同意 成员由异议冲突，冷战 授权团队去解决问题
三级，竞争 很多问题未解决 谈判，调停
四级，讨伐 带情绪和态度地要打到对方 外交手段干预，协调缓和
五级，战争 没有建设性成果 强制停止任何伤害
七、看板方法原则
工作流的状态：要完成的工作，进行中的工作和已完成的工作。
灵活性：不受时间盒限制，执行优先级最高的工作。
提高工作效率和质量：限制在制品，团队成员专注当前的工作。
专注于持续交付：专注完成整个系统工作流，直至在制品完成才会开始新工作。
提高效率：检查每个任务，清除非增值活动。
减少浪费：透明使浪费可视化，消除浪费。
八、敏捷三角形
传统项目铁三角：成本，范围，进度(正三角)
敏捷铁三角：成本，范围，进度(倒三角)
敏捷三角：质量、价值、约束(正三角)
价值：提供可交付产品
质量：提供可靠地，适应性强的可交付产品
约束：在可接受的约束内，实现价值和质量目标
九、敏捷计划层次
敏捷计划拥抱变化，而不是阻碍变化。推测意味着确定方向，并期待更多方向。
十、敏捷合同类型
2021-09-17 23:28:02 记