互联网对于实体零售的冲击是前所未有的，一个新的购物范式由此产生，并大行其道，最终形成全新的商业生态，包含新的供应链、营销形式、产品设计、消费者服务、物流等配套体系。

线上和线下的购物体验由此建立，大批实体零售商由于技术能力和反应速度的限制，在线上购物体验中进展缓慢。

尔后，移动互联网迅猛发展，从某个角度来说，移动互联网的兴起为实体零售带来了新的机会，这种机会并不在于技术上，而在于因为移动互联网更加基于场景化（Contextual），更加贴近于现实，这种场景化的体验模糊了线上与线下的边界，这种边界的模糊，使得线上零售和线下零售不是「非此即彼」的关系。

通俗来说，客户既需要线上购物体验的快捷与准确、又需要实体购物体验的即时性和现实体验，而实体零售能同时提供二者的可能性要远高于线上零售，这便是实体零售商在移动互联网时代的核心竞争力。

然而，同时做好两件事情，要比做好一件事情的难度大得多，虽然在理论上，传统线下零售有着线上零售不能比拟的优势，即实体店，但往往是捡了芝麻丢了西瓜。

在几年前，美国每件商品存在多个SKU，消费者完成一个跨渠道的购物体验（例如线上购物、就近店内提取）几乎是不可能的，因为SKU不同，购买的就不是同样一件东西，此外现有的运营模式根本不希望发生这种跨渠道体验的发生——当支付和交付不在一个渠道完成，销售KPI的计算到底从支付算还是交付商品算？

事实上，这种跨越线上下的购买行为十分流行，在2015年普华永道的一份零售业分析报告显示：在19068名受访者中，有68%的购买者有意识地在线下查看商品却在线上购买，同时70%的购买者在线上查看商品却在线下完成购买。

这就是我们说的「线上线下互搏」现象，回到我们刚才说的移动互联网的成熟，例如移动支付、社交网络、流媒体等技术的发展，这使得以前从未有过的跨渠道使用习惯不断出现，解决「线上下互博」问题成为线下零售商真正获得其核心竞争力必须解决的问题。

那么，作为实体零售商，我们如何解决「线上下互博」的问题？核心战略包含以下四个方面：核心战略包含以下四个方面：弱化渠道，发现客户新的体验需求，建立面向客户、库存、产品、交易的核心服务能力，建设成长型的整合技术平台。

弱化渠道

解决互博问题的基础核心是让两件事变成一件事，传统模式下，线下购物与线上购物的每个环节：发现、考虑、体验、支付、获得商品都完全分开，零售商真正要做的不应该是结合两件事，而是把战略目标定义成「变成一件事」。

这不同于传统全渠道（Omnichannel）零售所主张的战略，真正适应新时代的客户体验战略应是弱化渠道、甚至是消弭渠道的，而不是在渠道间增加集成点。

「变成一件事」在实体零售的运营中有着相当大的难度，电商与实体店在许多零售企业都作为独立业务线运行，并有完全不同的数据、系统、流程、人员、考核体系在支持，如果考虑大型零售企业多个品牌的因素，更是难上加难。

但是，消费者从来不认为这是两件事，获得我喜欢的商品就是唯一的事情，如果我能够在你的移动网站上快速购买，我为何还需要等待结账？如果我愿意在线上购买，并通过自取的方式马上获得，我为何要等待你的物流时间？

Crate & Barrel在全美范围内开辟了「线上购买、到店取货（B.O.P.S – Buy Online, Pick up in Store）」的服务模式。理论上来说，B.O.P.S提供给顾客一种独特的价值定义。首先，顾客可以精准地获得产品信息，其次，顾客到店后可以马上获得产品。因此B.O.P.S用精准的信息消除了顾客「白跑一趟」的担忧，弥补了传统到店消费的弊端。B.O.P.S同时又避免了线上购物需要等待的问题，把获得产品的主动权还给了顾客。因此，B.O.P.S模式帮助顾客既享受了线上购物获得信息的便利和准确、又获得了实体购物立即获得产品的好处。

(Crate & Barrel被称作「高端宜家」，它推出的「线上购买、到店取货（B.O.P.S – Buy Online, Pick up in Store）」服务深受北美中高端消费者的喜爱。)

零售商们预测B.O.P.S出现后，线上销售额在美国会持续增长，事实上，线上销售额不升反降、而最后的结果是整体的店内销售实现了增长。对于家具这样需要亲身体验的产品、顾客通过B.O.P.S模式确定商品的价格和是否有货、前往店内体验并购买。B.O.P.S用互联网解决了在店内获得信息受限的问题，又用店内取货的方式解决了互联网无法体验的问题。

这样的购买期待是不可逆转的大势所趋，没有一家零售商能够逃过这个浪潮，而谁能最先将两件事变成一件事，谁就能在移动变革的零售业取得先机，这也是实体零售能够抗衡数字零售的唯一机会。

发现客户新的体验需求

在世界各地，有趣的购物体验正在发生，那些中国购物者攒动的奥特莱斯里出现了一批「购物直播者」，他们用手机「直播」着购物过程，手机那头是真正的购物者，你能说，这是一个数字体验还是一个实体购物体验？

一些奢侈品或美妆品牌的零售商，每个销售人员都在通过微信管理自己的客户，他们一方面代表着品牌，又代表他们自己，客户甚至可以通过微信支付的方式，直接购买商品，再通过品牌现有的配送渠道完成配送，这是一个数字体验还是一个实体购物体验？

(在旧金山，为了与来自中国的消费者建立联系，几乎所有精品店的销售人员都会使用微信，通过微信他们将最新的产品信息发送给客户。)

客户在卖场内体验了产品，对于那些及时性要求不那么高的产品，客户可以通过散落在卖场的销售人员，可以通过其手持终端在其电商渠道上完成购买，再通过配送的方式获得商品，这是一个数字体验还是一个实体购物体验?

(美国Gap公司推出各种线上与线下相结合的服务，例如Reserve In Store，客户可以在线上进行订购，直接去店内进行试穿最后购买。)

越来越多的零售商们发现自己的消费者有着各种千奇百怪的购物方式，而这也是完成「两件事变一件事」的第一步：发现需求。下图是ThoughtWorks零售为美国一家历史悠久的服饰品牌构建的跨渠道体验，该服务体验的完成横跨5个子品牌、并提供超过15种跨渠道服务。

建立面向客户、库存、产品、交易的核心服务能力

在传统渠道思维的零售战略中，客户（Customer）、库存（Inventory）、产品（Product）、交易（Transaction）的处理能力散落在各个渠道中，在新渠道建立的初期，为了更快完成渠道的建设，避免现有业务体系的限制，采用单渠道集中发展方式是合理的。

但是，当多个渠道的建设逐渐成熟，远见卓识的零售企业领导者应思考如何将四个方面的核心能力进行整合，而不是简单的系统集合，无论服务形式如何变化，最终都落在同一个客户、同一件库存、同一件产品、以及同一次交易上来。

以库存的信息处理能力为例子，Target已将库存信息的精度定位到每一件货品，其单品级别RFID（射频识别）系统将在2016年投入使用，在其遍布美国800家分店，此举将大大提高库存信息的实时性和精准度，并帮助消费者更好地完成线上下单店内取货（此服务已经占到整个Target.com全部购买的15%）。

建设成长型的整合技术平台

核心技术能力永远是零售企业的成长引擎，多元的客户体验、频繁抽取和服务化的系统重构、基础服务能力的搭建、对客户需求的快速反应，都离不开一个可成长的技术平台。

越来越多的零售商开始认识到，一劳永逸地选择一个大而全的技术平台在一段时间内解决所有问题，是不现实的。摆在零售企业CIO面前的任务，从选择和实施一个成熟的技术平台，变成了选择合适的技术战略、围绕一个基础平台、建立成长性的核心技术能力。

最新的一份零售企业CIO技术优先级选择的报告中显示，排在第二位是「整合能力」，即如何整合所有目前被隔离的销售渠道，包括线上、移动端、店内，这种整合需要考虑算税规则、价格、促销、以及产品信息的整合，借此打破数据孤岛。

从持续交付（Continuous Delivery）到开发自运维（DevOps），再到微服务（Microservices） ，技术领域发展的最前沿正在为其提供实践基础；而诸如大数据、分布式计算、机器学习、物联网等技术的成熟，也让建立下一代统一业务平台（Universe Commerce Platform，指不区分电子商务和普通线下业务的统一商业平台） 成为可能。

以DevOps为例，越来越多的零售商开始考虑零售技术的可成长型，以及先进技术文化对于企业技术能力的影响，Target公司将DevOps作为改变其技术研发实践与文化的突破口，以提高其研发效率、部署能力、和技术平台的延展性，有超过200名技术人员参与了Target的DevOps实践。

写在最后

电商在一段时间内将实体零售逼入死角，但是移动互联网的流行与成熟为实体零售获得一线生机，消费者不再满足单一的购物渠道（无论是店内消费、还是线上消费），而随着实体零售数字化能力的提升，其线下体验就成为线上电商不可能比拟的优势。

而将其转化成真正的核心优势，最终为消费者打造出一个不需要考虑渠道的购物体验，亟需解决的是现阶段各大实体零售面临的「线上下互博」问题，解决这个问题的核心逻辑是：

• 把「弱化渠道」战略作为零售企业突围的核心战略；

• 发现多元化的消费者购物体验；

• 针对体验建立围绕在客户、库存、产品、交易的核心服务能力；

• 在可成长的整合技术平台上打造核心服务能力；

很多人看衰实体零售，事实上，经历一段时间的成熟，当实体零售的数字化能力逐步接近线上电商，我们有理由相信，一个弱化渠道、以多元客户体验为核心、基于成长型技术平台的核心业务能力、结合新企业行为的战略将成为实体零售企业突围的关键。